五、抓大放小，ABC管理
在復雜的經銷商渠道體系下，企業應該聚焦核心，所以七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略，鐘濤的電子商務部只管理營業額超過1000萬元的五大經銷商，而他們去年線上的平均銷售額破5000萬元。
鐘濤將所有的線上經銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據其上報的第二年銷售預期，信用度為C類的經銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據庫存調劑，而信用最好的A類則是100%供貨。
七匹狼所直接管理的經銷商規模標準也一再被調整。初期，鐘濤所制定的經銷商采購額標準為100萬元、300萬元和500萬元三檔，能達到500萬元的經銷商已經算超級大客戶。但到2012年底，其執行標準已變為1000萬元、3000萬元和5000萬元，幾乎是10倍的增長。
六、打造經銷商的商品交易平臺
目前七匹狼的線下網點已經接近4000家，面對龐大的線下體系，如何形成線上線下的打通和補充? 七匹狼正在著手打造一個打通線上線下的，針對廣大線下經銷商的“商品交易平臺”盤活線下終端店鋪。
實行期貨制管理的線下終端，每個實體店鋪都會出現一定的銷售誤差，補貨或壓貨的現象屢見不鮮。通過這個平臺，線下代理商可以在其發布多余的貨品。“這里會出現兩種情況，一是他希望他的貨品能在網上開店并且出售;二是如果他自己沒有網店，他會希望其他的渠道能幫他銷售。”
鐘濤希望這個平臺逐漸完成一個裁判和調度的功能。當線下經銷商的庫存信息發布到網上之后，等于是幫助線下經銷商打通貨品交易平臺，逐漸使線下經銷商成為后面主力的運用源。而以前僅僅靠直營店鋪為主的生態會逐漸退出，線上線下協同起來。而且在這個過程中，通過后臺系統的把控，還可以規范價格體系。“比如線下經銷商想8折出售新貨，這是不允許的。那么，這個平臺就不會讓他顯示出來。”
七、線上線下的跨渠道嘗試
跨渠道業務的成功，對傳統企業基本會遇到3個障礙：一、零售商在孤立的渠道中運營，導致考核標準和目標的沖突；二、流程和數據在不同渠道出現冗余，導致不一致的配合發生；三、沒有集成多渠道的平臺，以支持多渠道的交互。
七匹狼投資了多渠道零售的IT系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動, 為銷售市場提供強大智慧的客戶端平臺, 捕獲分析顧客購買信息,希望提供接觸點一致的良好體驗。剛開始時候，存在些不足，系統能力是保證了，但理念上線下團隊還未跟上，所以實際操作上，線下能捕獲線上的消費者信息，但線上還未能獲取線下消費者的數據，所以不良的用戶體驗不可避免。
但近期，七匹狼準備通過打通會員系統，協調總部的積分機制，對線下線上積分進行補貼，實體店鋪與網店相互補充，用網絡去延伸實體店的豐富度。由于積分是互通的，保障了線下線上的便利性和權益，更加改善用戶體驗。線上會員的特權也可以在線下實現，讓顧客無論是線下線上，都能同時享受到一樣的CYE服務。同時，七匹狼也在完成社會化媒體的開發。鐘濤解釋到，電子商務社區化是未來的大趨勢，現在各種社會化的方式都可能成為未來的新模式，“買衣服的時候隨手發條微博，可能網友們就會給你建議哪件更好看。”而且，商品的反饋會融在大的社區之中，讓各種評價更加真實。
跨渠道運營需要跨渠道整合和優化，同步化對一個傳統企業來說，遠比電商速度更重要。顧客接觸點包括目錄、電話、網頁、郵件、POS以及移動設備，所以企業對應的是Call Center、電商以及實體商店的統一，交互平臺應該共享，而訂單管理、庫存、商品和內容管理、顧客信息管理以及CRM、市場活動等應該支持多渠道，這涉及到IT架構問題，對傳統企業來說，要盡快實現基礎設施的鋪墊。
一個傳統企業需要邏輯的思考問題，不能跟風憑概念去布局電商。我們在傳統企業電商化之路時，要針對自己的目標慎重行動，同時要根據實際的實施過程把握適當的時機，進行相應的調整。
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