困境六：游戲規(guī)則 主導(dǎo)還是跟隨
電信增值服務(wù)商們(俗稱“SP”)對(duì)游戲規(guī)則恐怕體會(huì)最深。隨著電信產(chǎn)業(yè)政策變化，SP的生存模式也從不擇手段斂財(cái)，到轉(zhuǎn)入地下搞貓鼠游戲，再到完全跳離SP模式，轉(zhuǎn)型做帶有SP資質(zhì)的CP(內(nèi)容供應(yīng)商)，游戲規(guī)則其實(shí)都是隨著中移動(dòng)等電信運(yùn)營商的變化而變化。
但有人不甘心做傳統(tǒng)的SP角色。曾經(jīng)就有家做手機(jī)電視的公司依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力，希望在移動(dòng)運(yùn)營商的鏈條上分更多“羹”，但事后證明，在中國這個(gè)半封閉的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈上，SP并沒有和運(yùn)營商討價(jià)還價(jià)的能力。反倒因?yàn)閯?chuàng)始人在最開始時(shí)對(duì)運(yùn)營商態(tài)度“不積極”，貽誤了最佳的合作時(shí)機(jī)，“起了個(gè)大早趕了個(gè)晚集�！�
2009年，3G正式啟動(dòng)之后，SP的生存模式進(jìn)一步演變，大一些的納入運(yùn)營商的集中管理，一些新的帶SP資質(zhì)的CP也進(jìn)入到生態(tài)系統(tǒng)中。比如第三季度 中國移動(dòng)[74.85 1.29%]推出的MobileMarket(下稱“MM平臺(tái)”)，勢必會(huì)牽扯許多SP和CP的神經(jīng)。聰明的創(chuàng)業(yè)者就會(huì)從這里尋找機(jī)會(huì)，而不是去和這個(gè)平臺(tái)競爭。
MM平臺(tái)中的幾個(gè)大類，軟件、主題、音樂、游戲、視頻、閱讀等，中移動(dòng)都會(huì)根據(jù)具體需求尋找合作伙伴搭建垂直平臺(tái)，如果創(chuàng)業(yè)者不是中移動(dòng)搭建平臺(tái)的合作伙伴，企圖另外搭建平臺(tái)分庭抗禮，除非你具有足夠?qū)嵙Γ駝t必然是死路一條。
比如手機(jī)網(wǎng)游領(lǐng)域是中移動(dòng)的關(guān)注重點(diǎn)，其肯定要搭建一個(gè)更專業(yè)的平臺(tái)。據(jù)了解，中移動(dòng)正在和成都漢科軟件公司合作，從長期看來，這無疑對(duì)手機(jī)游戲平臺(tái)的廠商有一定影響。試想一個(gè)依附中移動(dòng)的手機(jī)網(wǎng)游平臺(tái)快速崛起，并且采取和主流PC網(wǎng)游廠商合作的策略，推出在手機(jī)上玩PC網(wǎng)游補(bǔ)充游戲的功能，就可能一下子吸引大量PC網(wǎng)游用戶在手持終端 上玩PC網(wǎng)游。這無疑會(huì)影響原有的手機(jī)網(wǎng)游用戶的構(gòu)成。對(duì)于沒有規(guī)則制定權(quán)的中小創(chuàng)業(yè)者來說，依附于中移動(dòng)這類巨頭發(fā)展，必須時(shí)刻保持危機(jī)感，做好隨時(shí)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。
在強(qiáng)勢的產(chǎn)業(yè)鏈控制者既充當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又充當(dāng)教練員時(shí)，誰能在不損害主導(dǎo)方核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現(xiàn)實(shí)條件。在行業(yè)主導(dǎo)者非常明顯的領(lǐng)域，用戶決定論的假設(shè)非常脆弱，比如在網(wǎng)游領(lǐng)域，雖然用戶是關(guān)鍵，但游戲運(yùn)營商還是比其他環(huán)節(jié)的參與者更有能力吸引并控制用戶。這是陳年當(dāng)年創(chuàng)立“我有網(wǎng)”失敗的原因之一，而依然在行業(yè)里從事類似服務(wù)的5173也沒有因?yàn)橛螒虍a(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大以及道具交易增加，而進(jìn)一步提升自己在產(chǎn)業(yè)中的位置。
困境七：產(chǎn)業(yè)鏈 切分還是整合
“產(chǎn)業(yè)鏈”三個(gè)字，對(duì)于早期的創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)可怕的詞，因?yàn)橥ǔＫ麄冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上居于弱勢地位。不過相對(duì)于市場時(shí)機(jī)──這種需要考慮更多動(dòng)態(tài)變量的判斷來說，產(chǎn)業(yè)鏈在多數(shù)情況下比較靜態(tài)，尤其是一些多年沒有發(fā)生過什么巨大變化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長。這里面就蘊(yùn)含了產(chǎn)業(yè)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，并意味著相關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司可能遭遇的困境。
由產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的困境，主要是被替代或者被繞過的危險(xiǎn)。比如搜索引擎出現(xiàn)，就繞過了那些門戶網(wǎng)站，直達(dá)用戶需要尋找的網(wǎng)頁，這是對(duì)傳統(tǒng)媒體行業(yè)的顛覆。雖然傳統(tǒng)新聞出版公司不會(huì)馬上死掉，但是大量廣告業(yè)務(wù)會(huì)被產(chǎn)業(yè)鏈上多出來的環(huán)節(jié)，比如新聞門戶、分類信息網(wǎng)站和搜索引擎分食。
對(duì)于后來者也并非優(yōu)勢占盡，擁有絕對(duì)勝算，因?yàn)檫@要看被改造的產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜程度。往往帶著新技術(shù)切入一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)業(yè)公司，不得不等待產(chǎn)業(yè)鏈慢慢變化，如果其中哪個(gè)環(huán)節(jié)半途卡住，創(chuàng)業(yè)公司很難去影響和控制。這就是后來者可能面臨的困境，產(chǎn)業(yè)鏈的變化比預(yù)期的要慢。
因此，產(chǎn)業(yè)鏈整合的另一個(gè)規(guī)律是，產(chǎn)業(yè)鏈越長，變量越多，改變產(chǎn)業(yè)鏈的公司陷入困境甚至失敗的可能性越大，不過一旦整合成功其收益也越大。攜程整合機(jī)票、酒店代理市場，這本身是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是從航空公司到消費(fèi)者，這個(gè)鏈條涉及太多環(huán)節(jié)，所以攜程建立大型呼叫中心，收購旅游公司，做地面推廣，如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)不到位，攜程就可能做不過很多地面的小型旅游服務(wù)公司。
但攜程實(shí)際上還是培育了電子客票的消費(fèi)習(xí)慣，越來越多的消費(fèi)者開始完全從網(wǎng)絡(luò)上訂票，這就給再下一個(gè)階段的進(jìn)入者“去哪兒”旅游搜索引擎創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，就像搜索引擎從分類信息網(wǎng)站上切走流量一樣。比如一些在攜程統(tǒng)治時(shí)代趨向衰亡的小型機(jī)票代理公司，因?yàn)椤叭ツ膬骸苯o他們帶來穩(wěn)定的客戶，就會(huì)選擇消化機(jī)票或酒店房間庫存的方式，他們更小更靈活，通過吃下一定量的庫存，在搜索引擎上可以占據(jù)更好的位置，更快銷售出去。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，一旦圍繞你形成利益生態(tài)鏈，你就在產(chǎn)業(yè)鏈上有了位置。在旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上，除了攜程這樣的老大之外，航空公司是背后更大的老大，攜程和“去哪兒”都是對(duì)代理市場有影響的公司，而航空公司是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)有影響的巨頭，相比之下，攜程和“去哪兒”仍很小。
但如何管理起一條如此沉重的產(chǎn)業(yè)鏈呢？這就涉及到進(jìn)入行業(yè)之前對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈問題的分析，我國航空公司多數(shù)都虧損，政府予以大量補(bǔ)貼，客觀上造成航空公司市場化不足，競爭不充分的狀況。在逐步走向市場化的過程中，整體航空業(yè)的結(jié)構(gòu)非常不穩(wěn)定，變化非常快，像春秋航空等特價(jià)機(jī)票的公司和東航等虧損嚴(yán)重的公司并存。這種不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)就給市場化的代理經(jīng)銷商帶來起伏變化的空間，也促使不同層級(jí)的機(jī)票銷售模式并存。今年初航空公司的集體漲價(jià)不了了之，這其實(shí)是對(duì)于低價(jià)機(jī)票銷售模式的利好。產(chǎn)業(yè)鏈的不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是滿足用戶需求的服務(wù)成長的機(jī)會(huì)。
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