在電商卯足力氣、全軍上陣叫戰“雙11”的關鍵時刻，亞馬遜中國總裁王漢華卻在公司內部做著交接工作。11月底，他將正式離開亞馬遜中國，作為一個職業經理人，他在這個位子上已經坐了七年半。
在電商企業一年中最為驚心動魄的戰爭中，亞馬遜依然是不緊不慢地參戰。不是叫得最歡的，不是“出血”最狠的，也不是最賺眼球的，但也一定會分到一杯羹。按部就班，循規蹈矩，亞馬遜中國似乎與本土電商格格不入。王漢華的離職，是否預示著“異類”亞馬遜中國會發生巨變?
去中國化演變為“電商異類”
自從2004年，亞馬遜7500萬美元收購卓越之后，便開始對卓越進行亞馬遜化的改造，將亞馬遜的經營理念灌輸進來，將亞馬遜美國先進的IT系統和物流系統復制到中國。亞馬遜并沒有進行一步到位的改革，而是以和風細雨的方式慢慢遷移系統，并持續投資擴建物流、倉儲系統。到2010年才完成系統的整合，到2011年底正式去掉“卓越”二字，正式更名為“亞馬遜中國”。
亞馬遜中國戰略的一致性，有很大的優點。當當因為上市帶來的各方面資本壓力，很多策略無法自始至終地貫徹，比如自建物流、開放平臺、自有品牌、百貨化等;當當布局比較早，但執行得不好。所以在較量中，亞馬遜在各方面的數字都遠遠超出當當。
這么長時間按照自己的邏輯去布局，不被競爭對手打亂節奏，一方面可以理解為是亞馬遜一貫作風使然，而另一種理解則認為他跟中國市場并不那么合拍，“不像中國本土電商那樣積極參與競爭，而是按照自己的步驟往前走。”賽迪顧問分析師夏令認為。
也正是在這樣自顧自的節奏中，亞馬遜也培養出了獨特的客戶群。根據第三方的調查，亞馬遜的客戶中，女性、高學歷、高收入人群都多于其他電商。有意無意間，亞馬遜得到了自己最想要的客戶群體。
更兇猛的京東、天貓、蘇寧在電商市場發力后，亞馬遜開始稍顯力不從心，市場份額被更兇猛的后來者侵蝕，近兩年在B2C的整體份額也開始下滑。
比如，京東、蘇寧等企業，出于他們發展階段的需求，營銷戰、價格戰是他們不得不用的手段。而亞馬遜一向不太認同在營銷上瘋狂燒錢的做法，也不認同打打殺殺的價格戰。以今年幾次價格戰為例，“價格戰對于拉升流量、提升銷售額具有非常明顯的作用。”夏令說，亞馬遜平時的流量在各大電商中排名比較靠前，但每一次電商價格戰進行的時候，它的排名就落后了。以“6·18”大促為例，參與活動的天貓、京東和蘇寧易購的流量明顯提升，而淘寶網、亞馬遜則變化不大。更為激烈的“8·15”大戰，在開戰前PV(頁面瀏覽量)排名是京東>亞馬遜>蘇寧>國美，而在“8·15”當日，由于亞馬遜沒有參與活動，當日即被蘇寧和國美超越。事實上，雖然亞馬遜沒有公開應戰，沒有大規模宣傳，但在后來的比價當中，亞馬遜中國平臺上的低價產品卻是最多的。“先做后說”，或者“做了不說”，這與中國電商企業“光說不做”、“先說后做”的風格大相徑庭。
長跑選手急需增加爆發力
“雖然亞馬遜在這一輪電商競爭中沒能占據有利地位，但電商需要看長跑，而不是僅僅看短程。”上海商派網絡科技有限公司CEO李鐘偉告訴記者，在電商圈子里，大家還是非常認可亞馬遜的，因為它把“內功”練好了，只是暫時不完全適應中國電商那么野蠻的打法，“從總體趨勢來看，電商都開始認識到精細化運營的重要性，天貓、京東今年也都加大了這方面的投資”。
夏令也同樣認為，亞馬遜中國并不因為王漢華的離職而悲觀。“他的物流、倉儲水平都高于其他企業，系統優于其他企業。特別是從美國復制過來的‘客戶自動推薦系統’非常強大，使得其客戶轉化率高于其他商家，其他商家短期內都達不到這個水平。”
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