贏利模式困局
名煙名酒店這一商業形態，最初發源于鄭州，而后開始在全國市場逐步普及。
煙酒店的單店贏利模式雖然既簡單又有效，但這也成了制約煙酒店連鎖異地擴張的最大障礙。
從類型上，煙酒店分為品牌店、流行店、禮品回收店、真假摻半店四類;從銷售形態上，以銷售主流白酒品牌為主的品牌店，除了店主應客戶要求上門配送外，在店內則呈現出非常典型的“開車來、整件拿、簽單走”的銷售形態。
這就是酒業連鎖贏利模式的核心：基于店老板個人人脈資源的關系營銷。一個品牌店，沒有8家以上長期合作的公務或商務客戶的支撐，雖可以生存，但根本無法以贏利求發展。外界根本無法想象一個CYE單體煙酒店的年銷售額能有多大。據觀察，生意好的幾十平方米的單店一年能做5000萬元，一個200多平方米的店能做到一個億的銷售額。
那問題的核心出來了：贏利模式是基于店主的人脈資源，店主在當地可能有很強大的人脈，開10家甚至幾十家店都沒問題。但異地擴張開店呢?沒有了人脈資源，在越來越高的運營成本下如何贏利?洛陽王城酒業連鎖在當地約40家店，發展極好，但在鄭州嘗試開了2家后，卻最終退出。
“三合一”模式破局
經過與多位業內人士的探討，反復論證，一致認為“三合一”模式才是破解酒業擴張困局的最佳模式，它已不單是贏利模式，而是一個商業模式。概括起來只有一句話：宜家模式+麥德龍模式+雙匯連鎖店模式=酒業連鎖商業模式。其實這種操作并不難。
第一步，在一個控股公司下設立三家實體運營公司。一家負責品牌管理、無形資產和招商發展;一家負責商品采購與商品結構管理(即傳統意義上的大型經銷商);一家負責商業管理，即對所有加盟店實施統一的委托管理。這是借鑒了宜家模式，主要為了將來上市考慮，提前做好架構布局。
第二步，招商管理中。要求一定是在當地有強大人脈關系資源者加盟，與品牌管理公司簽約開店，與商業服務公司簽約商品供應，與商業管理公司簽約委托統一管理。
第三步，日常管理雙匯模式，由商業管理公司派出店長全權負責日常運營管理;統一招聘員工并培訓上崗;所有的商品由商業服務公司統一采購、配送和結算，保證貨品統一和CYE保真;所有的服務標準統一，店內布局規劃和形象展示統一。該步驟借鑒了雙匯連鎖店早期的運營管理模式，即加盟商不參與運營，只享受分紅。但由于酒類商品的特殊性，加盟商需要提供人脈資源支持，并享受分紅(可在合約中約定一個分紅比例)。
第四步，銷售運營借鑒麥德龍的會員制模式。由于是酒類專業賣場，可以不為所有消費者提供服務，而只針對有限的會員客戶服務。會員面向所在區域市場的公務和商務消費，為專業客戶提供大宗、高性價比的酒類商品。借助會員制、倉儲式、酒類專業賣場的經營優勢，贏得更多會員客戶的認可。
“三合一”模式的具體細節已反復思考、分析和論證，并形成了一部分框架性的建議，篇幅所限，不再一一展開，相信有識之士能夠從中想到解決之道和“三合一”的結合之路。在這種模式下，現有酒業連鎖體系的管理困局、貨品困局、贏利模式障礙等問題都將全部迎刃而解。同時，VC和PE也將會有很大的興趣跟進投資，助力酒業連鎖早日進入資本市場。
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