而且當總部發現的時候，木已成舟，招聘工作已然結束，“事態”無法挽回。當然，事實證明，唐駿的嘗試是正確的。不僅正確，而且效果非常好。當他離開微軟后，曾經指責他考慮不周的鮑爾默告訴他，“大學校園計劃”已經成為微軟全球的一個計劃。這真是叫人啼笑皆非。這就是成長的代價。
現在，唐駿學“乖”了。陳天橋說“不”的事情他堅決不去做。但有時候，你又發現唐駿說話很不客氣。他經常說，我很享受我現在的工作。但“如果有一天沒有了（工作），明天我又是另外一個公司的總裁，就這么簡單。”不知道陳天橋聽后是什么感想。反正我是替他捏一把汗。當然，捏了也白捏，你不捏它，人生本來也流汗。
中國員工就是需要尊重和感動
唐駿卓有建樹之處還在于他的管理。如若唐駿不會管理，微軟不會白給他一個中國區總裁，盛大也不會白給他傳說中的2661976股票期權。一個不會管理之人，還有什么資格當什么職業經理人？更不用妄想做成職業經理人中的常青樹了，在一家又一家的頂級公司中晃蕩。難道這世上真的有靠“忽悠”做成大事的嗎？
唐駿在管理方面異常出色，而且完全靠自我修行，沒有師傅也入門。唐駿在1994年加入微軟時，僅僅是一名普通得不能再普通的技術工程師。以他的個性，他是絕對不會甘于平庸的。怎么辦？“剽竊”。在這之后的兩年，他都在暗地里觀察，察看別人是如何做管理的。
“我察看我的經理，我經理的經理，甚至比爾·蓋茨，看他們如何做決定。我經常幻想，如果我是他，我會如何做。有時候我也將我的想法，與他們的做法放在一起比較。如果兩者相吻合的話，我就非常地高興。如果這兩者有出入，我就會記憶下來，因為日后的事實會證實我們當初的判斷。這種方法非常有效。所以，當我有機會作為一名高級開發經理帶領微軟的WindowsNT開發小組時，我從技術轉向了技術管理，這個過程，我得心應手。”
給他印象最深的還是鮑爾默，這個曾經誤會他，讓他受委屈的大嗓門CEO。這個CEO對自己和微軟信心滿滿，對“蠢人”卻極不耐心。但這一點也不影響他在唐駿心目中的高大形象—鮑爾默確實也夠高大的，不僅高，而且胖。就是這么一個高而胖的男人，卻把同樣身為男人的唐駿給感動了。
唐駿曾經給鮑爾默做過一次15分鐘的工作匯報，那時候，唐駿還不是微軟中國區總裁，而鮑爾默卻已然是全球微軟5萬名員工的CEO。因為報告的時間不長，唐駿自己都認為不可能給對方留下什么深刻的印象。結果，幾個月之后的一天，他們碰上了。“他在人群中認出了我，叫我的名字，說，嘿，唐駿，你在上海做的怎么樣。”唐駿覺得一個CEO能夠記憶住這么細的東西，真是好生了得。所以，后來，他也能夠記憶住每個員工的名字，他也學會做到讓員工感動。他的那句“中國員工就是需要尊重和感動”的管理理論就是從這里總結出來的。他說：“中國人最怕的是被感動，如果你感動了他，他會為你赴湯蹈火。這就是中國人的性格。”
他還自創了一個著名的“圓心理論”：公司的總裁（換個稱謂吧。CEO或者“管理者”都不錯）就是圓心，所有的員工都是圓周。總裁與員工必須等距。如果總裁身邊多了那么幾個人，他們從圓周跑到圓內，成為總裁身邊的人，那么他們的一些想法勢必會影響到總裁，總裁也會樂得將更多的任務和資源交給他們。這樣，雖然他們愿意為總裁效勞、獻身、出生入死，但卻傷害了更多的人的心，挫傷了他們的積極性。于是，更多的人從圓周移到圓內，這就造成了企業的政治斗爭。這在外國企業是沒有的。
唐駿常常將這種國外沒有、“中國特色”的陋習總結成理論，提醒大家要保持警醒。當然，唐駿更多的是把他過去十年跨國公司經驗，結合中國目前的現狀，分享給大家。唐駿主張企業應該先建立一套規章制度體系，而后才推行所謂的企業文化。因為規范化體系一天不建立，企業文化就是一句空話。只有當企業規范化體系建立，形成有效的科學管理之后，才能推行企業文化，也就是所謂的領導和無為而治。
唐駿曾在上海理工大學的一次演講中，勸說一名欲考取“管理學”博士研究生的學生趁早死了這顆心。那名學生正值“機械學”碩士學習階段，但希望自己日后從事管理工作，所以問唐駿有沒有必要讀一個管理學博士。唐駿想都沒想，直接否決了。“管理不是靠書本學來的。所以，博士有什么用？”看看唐駿這句名言就知道了。這句名言是：想了解微軟之所以成為微軟的秘密，除了投身于其中，別無二法，否則即使住在比爾·蓋茨隔壁也不行。
唐駿“狂妄”地宣稱，沒有任何一本中外管理專著深得他認同。就連他經常提到的《從優秀到卓越》，也僅僅因為書中觀點“簡單+勤奮”暗合自己的人生哲學而“心有戚戚焉”。他在管理實踐中的一個基本立足點就是從員工的角度思考問題。“我從最底層走到最高層，我知道每個員工在想些什么，我知道他們的需求。有些人需要認同，有些人需要現實的回報，有些人需要成就感。”他深知人性的優點與人性的弱點，所以他能掌控，他會管理。
末了，這位“中國歷史上最深諳人性的職業經理人”還對記者撂出一句硬話：“我知道很多人會有意見，但在管理業績上，我沒得說！”
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