談到合伙，很多的朋友都說合伙是對的啊，降低個體投入，分攤市場風險，很值得。但我的認為是不到萬不得以，NO。我創立第二個公司是股份制的，三個股東，其余二人大我十多歲，也算是朋友，我們合伙創建了一家裝飾企業，第一年營業額就接近兩百萬，第二年就變成了五百萬，公司到目前仍存在，股東也是我們幾個，營業額也就在七、八百萬之間徘徊，但利潤率遠不及創立時，更別談創業之初宏偉五年計劃十年目標的；換句話說，成了雞肋。
合伙初期，我們利用各自的資源，當然主要是其余兩位股東的人脈資源(我得承認當時我還算小毛孩)，取得良好開局，但，由于合伙的原因造成經營的模式和管理上的弊端日益明顯。當時我們談好，他們負責外圍關系資源，由我一個人負責全權管理。公司成立初期，我一個人沒日沒夜的在公司加班，一天三頓飯都在公司；不停的加班，每天8點到公司，晚上9點回家；送材料人手不足，我干搬運，業務員不足，我也到小區門縫里塞資料，買材料，早上干到下午四點多才發現兩頓飯沒吃了，買了旁邊一攤點盒飯，就坐在臺階上吃。這些最為底層，最為臟亂的活我全干過，當然我的承認我的成熟也是在那幾年。
話題調回來，在公司成立的第二年，業務繁多起來，當時的利潤率也很可觀，公司每天都有現金流入轉出。問題出現了，另外兩個合伙開始來管理公司了，原因我很忙，這當然是他們說的，然后財務和供銷變成了他們二人的親戚，這我都沒什么意見，財務制度明確，公司的簽章必須見三人簽字，我沒什么擔心。但，兩位股東插手了經營開始讓我頭痛，一個是說我們的成本還是太高了，材料，人工，甚至業務員的提成比例都高了，砍；一個是說公司的經營模式不對，不應該走高端，應該做中低端，要把營業額翻番，如此云云，對此我只能退讓，結果退讓到幾乎不是我自己，退讓到我是公司總經理但我兩天到一趟公司，第三年我是三四天甚至一周到一次公司，第四年我索性退出管理，你們管理，到目前我只兼任公司的董事，周例會時去一趟公司。
這個事件給我帶來的最大教訓就是合伙企業最為頭痛的就是股東都管理，事事都在表態，員工久了都覺得公司的管理極端混亂，而且合伙還能帶來彼此的不信任，畢竟涉及到利益，很多人覺得不是自己在親自過問，不放心資金的去向，正所謂的人心隔肚皮，人人都彼此信任，世界還不是和平得不得了。
第二個公司帶給我最大的經驗和教訓就是不是說完全不能合伙，但合伙之初，你得充分衡量你和合伙人之間的性格，信任度，做事的風格，對企業前景的規劃，企業的經營思路是否完全契合，再談合作的事宜，否則的話，即便看得到桃子，一個人能摘來吃，兩個人或是更多人就是要討論誰來搭梯子，誰來扶梯子，誰來摘桃子，喋喋不休的談論，沒準大家討論完畢達成暫時性的共同觀點后，桃子呢，沒了，被別人摘了。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
