貌合神離
“我個人在好耶有三個階段：沒有客戶，自己拼半天技術也沒人來理你;客戶多了，系統開天窗就要賠錢，硬著頭皮到處補漏;2004年之后，技術和銷售都上正軌了，開始游刃有余。”王建崗如此總結。但此時好耶的關鍵人物王定標走了，這讓他悵然所失。
“原來的副手朱海龍成長起來了，更適合管理公司，而我喜歡的東西更多，想要做其他挑戰的事。”王定標走后公司需要人接班，“我們選擇了朱海龍，”王建崗說。
2004年的營業收入是2億多元，利潤則超過了2000萬元，被稱為運行最健康的一年，幾乎占到了互聯網廣告的半邊天。2005年開始，投資方開始催促上市，卻因一些問題而受阻，“導致壓力很大，真不知道大家是不是還繃得住。我們明顯感到，需要一個外力去推動，2007年要么上市，要么賣掉，兩者必須成功一條。”時任好耶COO兼總裁的楊炯緯說，“我主張賣掉，這樣還可以喘口氣。每年都是高產出，根本不去施肥。現在該去靜下心施肥了。我指的是安心做做技術。”
那段時間，王建崗帶著技術團隊提升產品版本，但實際上，大的框架在2001年的時候已經搭得差不多了，技術的路應該往上走，這是一直以來的愿望。
“嚴格意義上說，好耶是一家非常大的互聯網媒介采購公司。為什么我們能買這么多媒介后做代理，核心在于有廣告管理技術。”王定標表達了觀點，“當初根本沒有把好耶做成廣告公司的意思。如果你創業，愿意創一個廣告公司嗎?還拿風險投資?肯定不會。去做百分之百與人力資源相關的生意干嘛?”
在焦慮的節骨眼上，江南春突然以7000萬美元現金和1.55億美元分眾傳媒普通股出手收購好耶。創辦之初，江南春曾投入了20萬元人民幣給好耶，這次收購則為好耶內部解了燃眉之急，楊炯緯松了一口氣，“當時我覺得江南春是個救星。”
但收購后，事情沒有向他想象的方向發展。首先，只有完成1200萬元的凈利潤，才能拿到第四筆收購款，公司管理層開始縮手縮腳。“收購改變了所有事，”王建崗說，“簽了對賭，業績要穩定，不能再冒險，新的技術和開發項目是要投錢的，這部分錢肯定是不能花了。歸根到底，公司要保證股東利益，你看收購之后的公司往往都沒有創新。”
隨著股票的套現，高層流失，中層開始動搖。那段時間朱海龍負責和江南春溝通，楊炯緯依舊帶隊伍、見客戶，他開始對公司的變化感到著急。“我寫了個PPT給江南春，大意是未來怎么做技術，如何留人。首要解決的問題是好耶往哪走，第二個是員工怎樣能留下。結果講到一半江南春就打斷我，要我來談談銷售和利潤的情況。他的注意力并不在研發和結構調整上。這一點我理解，分眾畢竟是家上市公司。”
好耶的重心的確更偏向銷售了。以永怡廣告總經理身份同好耶合作時，江南春就經常與大家探討如何服務客戶。而收購后，雖然他親自到好耶的次數不多，但是每次高層會議他都把自己的戰略重復一番。“分眾原來是狼性銷售文化，一個城市幾隊人馬來贏下這個客戶，江南春再自己帶輕騎兵進去。大家都知道他是搞定客戶的專家。他好幾次問我們，有哪個客戶搞不定?他要親自幫忙。”
大家承認江南春算是個奇人，勤奮而沒有架子，說不定哪天客戶就會接到他的電話要求拜訪。同時，這對好耶來說也不是壞事，廣告代理曾經是大家的救命稻草，這個行業中講求資源密集的馬太效應，大客戶如滾雪球式增長。
王定標也同意這點，“十八般武器，樣樣都能殺人，樣樣都能出來武林高手，不同的掌門人有不同的偏好，我掌門時偏好技術，別人就偏好商務。”但楊炯緯堅持，“我還記得好耶最初的初衷，互聯網公司是產品、技術驅動的，而廣告公司是人力、創意和服務驅動的。沒錯，我們是從銷售過來的，中國大部分行業早期都是野蠻生長，野蠻一點兒就做成事。但是好耶應該有理想主義的地方。”
2008年，收購最終完成，楊炯緯明確提出增加技術投入，但由于好耶已經被定為分眾旗下上市的種子選手，依舊無法實施。分眾想要高歌猛進，好耶不得不保持步調一致，他感到很憋屈，“你可以要求我的銷售額、毛利，但是你不要要求我的凈利，因為這樣肯定就不敢花錢的。而當時是三者全都有要求。”
研發上也出了個大問題。技術核心王建崗已經退出。“收購前我也有夢想，也有期待。但是現在來看，這家公司沒有動力做新的東西，它也已經不是我的了。我選擇離開。”
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