CEO都明白一個道理：公司能否年復一年生存下去，完全取決于它的創新能力。不過他們看待創新的態度卻不盡一致，他們意識到創新很重要，但絕大多數創新的想法都是不靠譜的，因此對創新采取了搖擺不定的隨意態度。百度公司的CEO李彥宏說：“做CEO最主要的工作是Kill Ideas，提十個想法九個我都會說No”。其實，很多CEO也是這么干的！
說“No”容易，說“Yes”難！說“No”不會帶來創新，公司必須建立起一套創新管理制度來對創新說“Yes”。摩立特公司的合伙人班西.納格吉和杰夫.塔夫發現，那些有著最驕人創新業績的企業都能夠明確地說出自己的創新愿景，在整個企業范圍內為各種層次的創新找到平衡點，并善于管理創新組合，用合適的工具將不同的創新項目作為一個整體進行管理。
在管理創新組合時，首先要明確公司的創新愿景。公司的創新行為一般可以分為三種：核心創新、鄰近創新和變革創新——核心創新即對現有產品的漸進式創新并進入新的市場；鄰近創新即將公司所擅長的業務推向新的領域；變革型創新即創造服務于新市場和新客戶的全新產品。能夠出色進行全面創新管理的企業會在三個愿景層面上搭建創新愿景矩陣。
創新愿景矩陣為管理者提供了一個審視企業內部創新項目的框架，并供了一種討論公司創新組合應該擁有什么樣的總體愿景的方法。從財務投資的角度看，公司的目標應該是構建一個整體回報率最高，同時與公司的風險偏好相一致的創新組合。也就是說，公司應該根據公司所在的行業，以及其發展階段，創造一個風險和財務回報適當平衡的創新組合。
班西.納格吉和杰夫.塔夫發現了一個規律：績效優于同行的公司通常將大約70％的創新資源分配給較為安全的核心創新，20%分配給確定性較低的鄰近創新，10%分配給高風險的變革型創新。不過，創新投資的回報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創新，20%來自鄰近創新，70%來自變革型創新。高風險帶來高回報，這個法則依然適用。
這種70/20/10的創新投資分配比例只是一個統計規律，并非是放之四海而皆準的通行法則。一家公司理想的資源分配平衡點，會因為行業的不同而不同，會因為在行業中競爭地位的不同而不同，會因為Cye企業發展階段的不同而不同。公司要在核心創新、鄰近創新和變革型創新之間達成一個健康的平衡，進行全面的管理，采取恰當指標評估不同的創新項目。
實行全面創新管理將要求大多數公司做出巨大轉變。首先，要對創新在推動組織增長和提升競爭力方面發揮的作用達成共識，并找到共同語言來描繪這一創新愿景。其次，要對公司目前的創新局面進行一次全面的審計，想方設法獲得理想中的創新組合平衡。此外，領導者必須就創新目標和創新流程與員工進行不懈的溝通，讓大家對創新達成共識。
只有當CEO能夠有效地管理公司內部的創新，他才能夠清楚地知道什么時候應該說“Yes”，什么時候應該說“No”。雖然創新管理不可能像流程管理那樣井井有條，依然充滿了散亂無序和難以協調的狀況，但CEO畢竟要心里有數多了。創新也是可以管理的，只有建立其創新組合的管理制度，創新的能量才能轉化為企業增長可靠的驅動力。
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