曾經(jīng)是全球數(shù)碼相機屏幕供應商龍頭企業(yè)的統(tǒng)寶光電有限公司，在2008年全球金融危機期間訂單減少了40%以上。時任統(tǒng)寶光電總經(jīng)理的尹光，運用自己接受的卡內(nèi)基訓練，在沒有裁掉任何員工的情況下，通過在企業(yè)內(nèi)部推行“持續(xù)推動改善”計劃，把運營成本降低了15%以上。統(tǒng)寶光電讓全體員工參與提案，鼓勵大家說出自己的想法，最終執(zhí)行了26個創(chuàng)新項目，精簡成本五千多萬元。
2006年林士民從臺灣到上海，擔任愛沛電子中國區(qū)業(yè)務經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)團隊成員缺乏獨立思考的能力、負責的態(tài)度，遇到問題時不愿意說，也不愿意尋求上級的支持。花了三年的時間，林士民從支持的立場對員工做了各種投入，包括送員工參加卡內(nèi)基培訓，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的團隊氛圍，轉變?yōu)樵敢夥窒怼⑿畔⑼该鞯姆諊寛F隊真正信任他，有事情主動向他尋求支持，因而林士民的團隊業(yè)績才能做到每年逆勢增長20%。
戴爾·卡內(nèi)基曾經(jīng)如此定義領導力：以正向積極、建立自信為基礎，進而與人拉近距離、攜手合作。面對外部環(huán)境的變化和內(nèi)部業(yè)績的壓力，尹光和林士民的應對策略是在信任和責任的基礎上，正確發(fā)揮團隊的力量。
以信任為基礎，建立團隊的自信
華文卡內(nèi)基之父黑幼龍認為，一個能快速應對市場的團隊在組織上要越扁平越好。卡內(nèi)基訓練執(zhí)行長黑立言進一步表示，扁平組織的主要精神在于不要以為高階主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一個扁平組織中，只要用正確的態(tài)度和方法，大家都有機會成為問題解決方案的提出者。
統(tǒng)寶光電最初推行“持續(xù)推動改善”計劃的時候，員工對此都有顧慮，怕提出意見會被批評。盡管時任統(tǒng)寶光電總經(jīng)理的尹光說沒關系，但大家還是有顧慮，不太敢提想法。因此在一次解決靜電問題的跨部門會議之前，尹光與一位主管事先約好，一旦沒有人提想法，后者就要帶頭說。果然在第二天會議上，大家依舊靜默，這位主管就提了一個完全不可行的建議——安裝避雷針。所有人都用不可思議的表情看著這位主管，尹光則說想法非常有創(chuàng)意，不但沒有批評還表示感謝。見此，其他人逐漸打開心扉。結果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生靜電的原因很簡單，就是因為冬天太干燥，解決的方法也很簡單-在生產(chǎn)線上加裝了二十多臺加濕器，每臺僅一百多元，如此就將生產(chǎn)良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的關鍵是大家都卷起袖子想辦法解決，而不是互相指責。
統(tǒng)寶光電上海分公司是從飛利浦公司收購來的，當時就存在人員冗余的現(xiàn)象。因此降低成本的要求下達后，上海分公司的員工士氣低落，認為自己肯定是首先被裁的對象。不過尹光對他們表示出信心，結果他們通過改造已有設備，為公司在設備投資上節(jié)約了三百三十多萬元。
杰克·韋爾奇說自己對GE最大的貢獻就是讓員工更加有自信，黑幼龍指出，當人比較有自信的時候就敢于把自己的想法講出來，當別人批評他的時候，就會覺得這不是針對他，而是希望把事情做得更好，在這樣的狀況下每個人就能發(fā)揮出自己的領導力。
像林士民所言，自己的職責是幫助員工成功。就像教練一樣，他會幫助員工共同開發(fā)新客戶，讓員工獲得成功后的自信;員工遇到倒賬，林士民并沒有讓其承擔損失，而是幫助他從中學習到生意該怎么做，借機培養(yǎng)員工的商業(yè)意識。每半年林士民的團隊成員都會有一次調(diào)薪，調(diào)薪的依據(jù)并不是業(yè)績，而是每天的工作表現(xiàn)。林士民說，愛沛電子重視的是個人成長，領導人要做的事情是看到團隊遇到問題時候及時給予支持去解決。
一旦員工有了自信，團隊的信任基礎建立了，其他的事情推動起來就容易多了，比如林士民在此基礎上推動建立團隊的透明度，從而加速信息的獲取和流動。在他看來，一個能快速應對市場的團隊，在于要有足夠的信息量，而且信息流動要快。因此他要求團隊成員將拜訪客戶的郵件抄送給所有人，一是讓別人知道自己正在做什么，二是分享獲得的市場、行業(yè)、企業(yè)、競爭對手等信息以及個人成功經(jīng)驗，提出自己遇到的問題等。曾經(jīng)兩位員工同時負責某大型手機制造商的業(yè)務，但后者的研發(fā)在上海，供應鏈管理又在深圳，結果身處兩地的員工溝通順暢，以超常規(guī)的兩個月時間就拿到了合同。
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