最近一段時間，我和馬克·萊斯利(Mark Leslie)一起吃過午餐。他是一個成功的企業(yè)家和CEO，現(xiàn)任教于斯坦福大學，并作為一些初創(chuàng)企業(yè)的董事會成員。他告訴我，他和他的同事在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)發(fā)表了一篇名為《銷售學習曲線》的文章。我仔細閱讀了這篇文章，我認為其中想要傳達的一些思想也是我想說的。
文章的開始是這樣陳述的：
當公司推出新產(chǎn)品時，公司通常會要求銷售隊伍盡快獲得客戶。然而，根據(jù)我們幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)推出新產(chǎn)品這二十五年的經(jīng)驗來看，我們發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)過快招聘和組織壯大銷售隊伍，經(jīng)常會對企業(yè)產(chǎn)生反作用，非但沒有為企業(yè)銷售帶來幫助，反而增加了許多問題。我認為，為了企業(yè)銷售隊伍能夠更高效地銷售產(chǎn)品，整個銷售隊伍都需要去學習消費者會怎樣看待新產(chǎn)品和如何使用，整個過程我們稱之為銷售學習曲線。
不僅僅是銷售團隊需要了解客戶如何使用該產(chǎn)品，對產(chǎn)品本身可能也是如此，有時它并不一定就是市場所需要的。換句話說，產(chǎn)品的推出并不意味著一定適應(yīng)市場的需要，贏得市場份額。所有新產(chǎn)品都需要通過時間的檢驗，有的需要半年，有的需要一年，甚至更長的時間去適應(yīng)市場。
根據(jù)多年來所觀察到的結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)一般具有強烈銷售主導意識的創(chuàng)始人或者CEO，往往會掩飾產(chǎn)品的缺陷，因為他們致力于追求產(chǎn)品和市場的完美組合，他們會努力說服自己的產(chǎn)品滿足市場的需要，而市場能夠回饋給他們所想要的回報。其實這并不完全正確，有時企業(yè)無法從產(chǎn)品中立即獲得收益，因為產(chǎn)品無法適應(yīng)市場需要，也因為需要一段時間的探索。當他們抱有這樣一種意識或者觀點，這足以隱藏所有問題。
我想到那些沒有名氣的小公司，在強烈希望獲取早期收益的驅(qū)使下，有的只好低價出售自己，并且試圖進行融資，他們迅速壯大銷售隊伍試圖快速銷售產(chǎn)品獲得回報，然而這樣往往會流失已有的客戶群，使得公司處在一個非常艱難的時期。公司繼續(xù)保持很高的燒錢率，最后，公司在嚴重燒錢情況下走向滅亡。在我看了，這樣的公司從來沒有發(fā)現(xiàn)真正適應(yīng)市場需要的產(chǎn)品。
如馬克·萊斯利在《銷售學習曲線》中提到的建議所說，過快擴大銷售隊伍規(guī)模對于銷售隊伍建設(shè)是非常危險的。只有在你確定你擁有對的產(chǎn)品和對的人的情況下才能支持和促進銷售。許多早期它是危險增加員工人數(shù)和燃燒，直到你確定你有正確的產(chǎn)品和正確的人員和流程，在組織支持的產(chǎn)品。一個充滿激情的創(chuàng)始人通常都會受到早期利潤的驅(qū)使，做出錯誤的決定。
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