科學家到創業家的五忌
1.不要既在科研機構工作，又要出來創辦公司。創始人給自己留有太多退路，創業決心會受影響。更重要的是，科研思路與公司運營極為不同。曾有科學家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業的不同產品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創業公司有資金存量、人員招聘的現實困難，集中力量發展關鍵業務才有可能實現突破，多線出擊反而會一事無成。
2.不要光有決心，還要學會放權。有些科學家自稱不懂企業，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實際是，科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業陷入混亂。
3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創公司最重要的任務是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創業啟動資金，第一個月工資發下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來？他有點懵。2003年底，醫諾生物開始給國外醫藥企業代做研發，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩定，企業發展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產品。從摸索到定向發展，這是很多企業都會經歷的兩個階段。
公司發展順暢時，風險潛藏得很深，卻依舊危險。2003～2004年，醫諾生物集中所有精力研發單個產品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時，吳文忠的中科院氣質再度爆發，他決定同時研發多個產品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發現真正賺錢的還是最初的產品，公司發展反而不如往昔。此后，他花了很長的時間來調整業務架構，將產品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產品一個一個做透，公司發展才重回正軌。
4.科學家創業，不要“項目思維”，而要“產品思維”，必須將市場因素考慮在內。聯想投資的前3個企業全部失敗，其中兩家的創始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產品這么好，為什么大家都沒看見！他們沒明白的是，很多時候創業公司要去填補市場空白，而非創造市場空白。
5.要有理想，但非理想化，無論產品研發還是公司運營皆如此。人情世故，則是對科學家創業的另一個挑戰。在科研機構，科學家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發脾氣，但做公司辦企業，卻要學會適度“低頭”。做科學家時，吳文忠從不求人，但創業者吳文忠為解決生產供電問題去找過電力局局長。1987年，物價局認為聯想漢卡定價過高，要罰聯想100萬，比聯想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發布會，讓媒體來報道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮？”
保持創業公司凝聚力的四個要點
“創始人是穿起珍珠的那根線”，這是柳傳志經常提起的一句話，他把企業中的人才比作珍珠。科學家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮；創業家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰斗力的創業團隊，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”。
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