事實上，除了父母，家庭、社會也在給這代人以更大的自由度。“80后”的父母開始接受這樣的觀念：學歷不再是一個人成長的決定要素。
幾乎無一例外，這些“80后”CEO們的家庭從不對孩子施加嚴格的家教，盡力讓他們免受條條框框的限制。戴志康的外婆和父母雖然都是教師，但是對其教育從來都任著性子，甚至鼓勵其要做一件事情，就應該堅持到底。茅侃侃的家庭并不重視學歷對于未來的決定性：“從不拿學歷和文憑當回事”，母親告訴他：你自己的路，自己選。生于河北石家莊的李想，父母從事藝術工作，李想稱父母給予他“最重要的素質”，就是“獨立思考和判斷的能力”。同樣的，當遇到困難，這些“80后”首先想到的即是獨立解決問題，而不會去求助父母。
只有彭海濤在得到父蔭方面稍有不同。經營房地產開發的彭父非但沒有對彭海濤選擇游戲橫加干涉，而且在彭海濤成立錦天科技時給予了100萬元的啟動資金。憑借彭父的人脈資源，創業之初尚且不到20歲的彭海濤就享受一路的政策綠燈，迅速帶領80名員工入住成都高新孵化園。然而彭海濤也并非一帆風順。他也被人挖過墻腳，并獨立解決了這些問題。
“80后”的獨立意志當然有助于堅持理想，然而過多執著于自己的獨立意志，也意味著有可能缺乏組織和處理微妙的人際關系能力。這也是境遇順遂的彭海濤深感自己缺乏的地方。
彭海濤最終的選擇是揚長避短：公司被盛大收購，自己退出運營層面，專注于最擅長的游戲研發。
但回避當然并不意味著問題就此得到解決。而且，這個問題將伴隨著一個創業者的職業生涯：一個依據自己興趣，由研發起家的創業者能否成長為一個企業家，取決于他能否將一系列的資源整合為我所用，并且在公司發展壯大的過程中看清公司種種問題，規避風險，成功管理公司。
可以看看成熟企業曾經的遭遇。1990年代初戴爾已經成立五六年，營收年平均增長達到90%以上時，隱患開始出現。公司發布的新產品的特性不能夠滿足用戶需求，庫房開始滿滿當當。就連戴爾本人也感受到了管理的危機，他說：“當生意越做越大，其中讓你發暈和迷醉的，就是你一點也覺察不到哪里存在問題，你相信公司各部門都在按計劃行事，可是當你把公司所有的結果聚到一起時就會發現問題了，這種狀況說明你沒搞清各種生意的成本、收入和利潤的關系。”
而對于“80后”創業者來說，僅僅是創業初期對人的管理就已經讓他們困惑。不僅僅是彭海濤，他的同齡創業者也是如此。隨著泡泡網的公司規模越來越大，對人的管理漸漸變得困難。原來經常發脾氣的李想“這兩年剛溫和下來”，可是效果并不好，甚至有員工因長期感到不被認可而離開公司。在整個創業過程中并未引入風險投資的李想后來決定引入投資，其最重要出發點之一即是，這筆錢能夠投資應用于提升自己的管理能力，找到優秀的管理人才。李想說：“我發現我們缺的不是錢，而是人和管理。”
被視作連環創業成功者、淘寶創始人馬云和傳奇創業者史玉柱，對于年輕創業者拷問得最多的，也是管理能力。
高燃似乎是其中最為成熟者。熟悉他的人稱，他在公眾場合中表現出超乎年齡的成熟穩重、深思熟慮，但私底下，他是個呼朋喚友的豪爽漢子，對找他喝酒談天的人，幾乎來者不拒。因為時間常常不夠用，為了管理人脈資源，高燃甚至將名單開始分類，結交行動也開始變得更有計劃和目標。“剛進入網絡行業時，更多地結交IT業界的名流，富豪榜上響當當的人，大部分人都認識了。但現在，更多是在和投資人打交道，或者結交湖南在北京的企業家等等”。這種處理人脈資源的成熟也被其應用到管理公司上。
“80后”不僅僅要迅速學會管理內部員工，還會遇到很多關系要處理，比如：如何處理和風險投資商的關系、如何持續地最先發現客戶更新需求以持續良好管理客戶關系……
當然那些普適性智慧已經成為陳詞濫調，比如：如何在人性化和制度的示范效應之間取得平衡，怎樣在賺錢的前提下才去強調以人為本；在親民和權威之間取得平衡，盡量少任用或者不用自己的朋友；掌握溝通的藝術；適度強調個人魅力……然而知易行難，如何將之融會貫通地應用于實際才是真正挑戰。他們已將少年提坦時代大幕拉開，然而走向真正提坦之路才剛剛開始。
|
