因為modem事業失敗，繼通于1994年第4季度轉型進入工業電腦領域，起初僅僅作為一個貿易商，從其他工業電腦制造商那里買進主機板、機箱、電源供應器等要素，再賣給國外系統商。當時市場上只有486工業電腦主機板，但到了1995年前后，產業上游涌現出了奔騰CPU和芯片組，如果用它們生產奔騰工業電腦主機板，可以大大提升工業電腦的速度。雖然在當時，電腦用戶大部分集中在那些對速度要求不高的自動化控制領域，但在一些領域，比如電信、網絡領域，已經浮現出對這種高速產品的需求。繼通看到了它的成長潛力，決定抓住這個機會。同時，他們也從一些自動化雜志上獲得信息：競爭者研華、神通等對這個新機會的興趣不大。
于是它開始全力開辟這個領域，在1995年10月推出第一片奔騰工業電腦主機板，之后推出了系列產品。它的第一片奔騰工業電腦主機板領先了競爭者3個月到半年時間，而且它的速度比486工業電腦主機板的速度快1倍。憑借這些，它建立了自己獨特的競爭優勢。繼通于1996年度營業收入增到1.7億元臺幣，利潤達到3000萬元，取得創業成功。
在兩次創業過程中，繼通都抓住了產業機會，第一次抓住了modem芯片升級的機會，第二次抓住了奔騰CPU和芯片組出現的機會，結果卻不相同：在14400bps
modem產品創業過程中，由于競爭者的紛紛加入，繼通虧本而返;而在工業電腦主機板創業過程中，競爭者沒有積極利用新機會，繼通大獲全勝。可見，競爭對手對新機會的把握是繼通成功的關鍵。
為什么在兩次創業過程中，競爭對手對新機會的利用情況截然不同呢?溫州城市大學的學者朱沛和他的合作者們對個中緣由進行了分析，指出了以下幾個影響競爭者是否積極利用新機遇的因素。
顧客的重合程度
學者們發現，創業者贏得的新顧客與競爭對手顧客的重疊程度，影響著競爭對手是否會積極利用新機會。換句話說，創業者發掘的新顧客與競爭對手現有顧客越重合，則競爭對手越容易進入創業者的新領域。為什么呢?
以繼通公司為例，當繼通公司推出奔騰工業電腦主機板時，購買這些產品的顧客群，是一群新細分市場中的終端電信顧客，他們需要高運算速度。而購買競爭廠商研華、神通486工業電腦主機板的顧客來自于現有的工業自動化市場，他們在速度滿足的條件下，需要穩定、便宜的主板性能。相反，當時奔騰工業電腦恰恰處于速度快、價格貴的階段。這樣以來，創業者的顧客與競爭對手現有顧客之間幾乎風馬牛不相及。這使得繼通的新產品不會大幅度搶走競爭對手的現有顧客，對競爭者的威脅非常小，消除了后者的擔心，因此競爭者的對新機會的反應就很消極。
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