后經濟危機時代的中國經濟面臨轉型重構，消費者逐漸從“不求最好，只求最貴”回歸到理性消費，開始尋求產品的最佳性價比，如家漢庭等經濟性酒店的迅速崛起，平價藥房攻城拔寨，平價快時尚服飾的熱銷等等都是中國消費趨勢轉向的最新風向標，所有企業都必須要開始真正的重視消費者價值，以高效率管理和高品質服務來獲取和取悅消費者，而這正是日本7-Eleven的成功之處，筆者以為中國化妝品專賣店亦應如是。
本土日化專賣店經歷前些年“黃金時代”迅猛發展之后，逐步從“量”的擴張開始尋求“質”的增長，跨國化妝品連鎖巨頭的擴張和下沉，連鎖百貨商場挺進二三線市場，區域優勢連鎖店謀求擴張，而金融資本的關注和介入更將如同催化劑促使渠道競爭加劇，白熱化競爭也引發了管理升級，業內人士已把視線從屈臣氏身上轉移，而以更寬闊的視角來從異種行業汲取管理經驗，這無疑代表著中國化妝品行業的理念進化和業界尋求破局之舉。
筆者曾經與日本咨詢團隊共同工作過數年，以7-Eleven(本文中簡稱7-11)的Know-How為咨詢根基為國內零售連鎖企業提供咨詢，咨詢團隊內的日本顧問在日本和美國7-11工作了10年甚至30年，對7-11的發展演變有著最為切身的體會，筆者在實際運用過程中逐漸對于7-11的Know-How有了更精細的“活用”體會。
筆者想在本文中選取三個角度對于7-11的真正偉大之處進行深度剖析，期望給予大家一些啟示。
一、 真正關注消費者價值，敢于否定自我
7-11前社長鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路，他認為人是一種喜歡依賴過去的動物，而且總是認為自己的經驗是最正確的，當進行變革否定過去自己所有經驗時總會排斥，但大環境的改變是如此的激烈，作為經營者就必須時刻應對這些變化，昨天還在進行的事情不代表未來就永遠可行，早上作了決定也許晚上就要改變，經營者要拿出勇氣“朝令夕改”和否定自己，將過去的經驗全部丟掉，坦然誠實的面對今天的變化，零售企業最大威脅不是競爭者或者其它，而是消費者瞬息萬變的需求變化。
日本1992年經濟危機給日本零售業帶來的巨大影響，在日本居民收入、消費欲望和需求下降之后，具有良好“贏利模式”和管理水平的日本麥當勞雖然在1993、1994每年都新開100家門店，但其總體營業額兩年內都幾乎沒有增長; 同樣一直持續高速增長的7-11雖然總體營業額依然增長，但1993年之后的平均單店日銷售額開始掉頭向下，面對經濟危機給企業業績帶來的不利影響，鈴木敏文開始進行反思，他認為日本已經從賣方市場變成了買方市場，賣方市場的特點是大量生產大量制造，價格低廉就能暢銷，而經濟不景氣時期他發現一個有趣的現象，超市里方便面堆積如山無人問津，而街上味道獨特的拉面店卻每日都有人排長隊品嘗，這說明買方市場的消費者看重的是“價值”，以食品為例，消費者不再單純追求價格低能填飽肚子就行而是要求味道鮮美、對人體安全、對健康有益等價值點。
7-11進行反思之后，重新進行經營觀念革新與業務革新，其結果是在經營業績上遠遠超過了對手(利潤率是便利店第二名的二倍)，并在之后成為日本最大的零售連鎖集團，其具體革新要點如下：
(一)真正站在消費者角度而非站在廠家代理銷售商的角度，不是被動的接受廠家的推銷往門店貨架上塞商品而是根據目標消費者的需求去主動選擇和要求廠家提供商品。很多門店往往會抱怨因為競爭者進入商圈開店而搶走了消費者，鈴木敏文就認為如果真正站在消費者角度考慮，問題實質是你沒有真正滿足消費者需求才會使他們轉身奔其它門店而去，不要總把問題歸咎于環境和競爭者，作為門店經營者本身有沒有貫徹四項基本原則，有沒有真正去傾聽和觀察市場和消費者的變化。
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