誰是朋友，誰是敵人
一個物流企業把自己定義為“產品”或者“平臺”，有什么意義？因為這將讓企業明確自己的核心能力，明確誰是自己的朋友、誰是自己的敵人。
而最近“江湖”上發生的一件事可能迫使每個有野心的物流企業家明確站隊，那就是阿里巴巴集團高調宣布自己的物流戰略，他們只做三件事：做“物流寶”——用信息把各種物流環節銜接起來；做倉儲基地——集中整合每個地區的轉運及產品處理；做投資——幫助物流企業的發展。這三件事加在一起恰好是一個完整的物流平臺。平臺型物流公司恰恰需要三個核心：信息是神經，倉庫是心臟，服務伙伴體系是四肢，不多不少。
那一天，馬云在臺上說，數百家物流企業老板在臺下做選擇題——是加入阿里系還是離開，也就是做產品還是做平臺。
這選擇對一些人不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地的配送公司，因為他們本來就是一個地區性或專業性的“產品型”物流公司，只要自己的“產品”好，傍著淘寶就是上規模。
但并不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達”就必定很糾結，因為馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必須踏踏實實做“產品型”公司，盡快變加盟為直營。想做“平臺型”物流服務，靠著阿里就完全不靠譜，因為加盟商遲早會跳過自己直接接入“物流寶”，必須加緊發展信息平臺和倉儲樞紐，早日具備一站到位的平臺能力，為其他獨立電商客戶提供全面服務。
而那些為制造業提供服務的物流企業，從一開始就有“平臺型”物流企業的基因，阿里的昭示是來自對面的沖鋒號角。我在會場見到的一個朋友，是國內數一數二的第三方物流企業老板，當時他對我說，回去就要動員全體員工做全國營銷，目標是全國各大中型電子商務公司！
馬云說：“物流需要外行人來攪一攪。”他的目的達到了，無論阿里最終做得如何，他舉起了一面“平臺”的旗幟，讓所有物流老板不得不接招，使物流行業的互聯網化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下，誰能更快地完成互聯網化，誰就能取得跨入電子商務的入場券。
業務、營銷、運作的互聯網化
什么是一個物流公司的互聯網化？
首先是業務范圍的互聯網化。2010年底，我做過一次抽樣統計，90%以上的物流企業尚未踏入電子商務服務領域，而剩下的10%則在自己的客戶開辟電子商務業務的時候，不惜代價提供相關服務，以便迅速掌握新的需求特征。這10%的企業現在不一定是最大的，但是顯然是最終勝出的那一批。
其次是營銷的互聯網化。網購的業務特征使得互聯網將成為產品型物流服務公司為首要的渠道，也就是說，公司的迅猛增長將不再主要依賴物流公司的直銷人員隊伍，而是依賴大大小小的“平臺型公司”輸送的電子訂單。
最后是運作及服務的互聯網化。傳統的物流業務只需要一個以關鍵流程為驅動的業務系統，而電子商務則需要讓消費者實時跟蹤訂單的實時狀態和位置，公司的每一輛貨車都要在互聯網上，每個配送員都要在互聯網上，每一件貨都要在互聯網上，以便上下游用戶、管理及操作人員隨時隨地共享信息，實現協作。
從業務到營銷、再到運作的互聯網化的過程，就是每個優秀的物流公司奪取電子商務機會的過程，能深刻領悟互聯網精神，迅速實現轉化的物流企業，無論是平臺型的還是產品型的，無論現在有多大，都有可能在未來5年成為業界領袖。
而事實上，這一次的機會，市場不僅僅需要一個領袖。物流的互聯網化，將出現的是一個新興的產業群。
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