在中國，企業有皇帝是好事
《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：在你看來，中國管理模式與西方管理模式的基本差別在哪里？
常博逸：企業管理可以分為三個層次：知（knowing）、行（doing）、自我實現（being)。“知”是指經理人需要知曉那些構成管理“核心知識”（core understanding）的理論、框架和常識，比如你需要知道營銷的4P理論；“行”是指經理人必須具備管理的實戰能力和技巧。比如執行一個項目、進行業績回顧、當眾演講、賣產品等。“自我實現”的組成要素包括價值觀、態度、信仰等，是對正直、誠信、公正等品質的踐行，以及他們如何看待自己和他人的優缺點、如何對待他人、對待組織。
西方管理教育培養的職業經理人把大量關注投在了“知”和“行”上面，但對管理者的自我實現不是很關注。而中國管理模式的重點則在于“行”和“自我實現”，每個成功企業的領導人都有很強烈的自我風格，一種難以被他人輕易復制的DNA。所有中國領導者的潛意識里都認為自己在扮演“父親”和“皇帝”的角色，他們有“皇帝情結”。
皇帝（Emporer）和王（king）不一樣，王更像是神，高高在上、不可觸摸。皇帝則是上天的代表，在儒家思想中，皇帝連接上天、土地和人民。他的工作就是為人民造福。皇帝要保護他的子民和下屬，這令領導者和他的追隨者之間產生了強大的感情紐帶和聯系。我所認識的很多國內企業領導人，如四川某著名火鍋連鎖店董事長、浙江某大型食品企業創始人、江蘇某大型民營電纜公司老總等企業家，管理企業的方法都和中國皇帝治理國家的方式類似。
CBR：你說的這種現象在中國被稱為“能人企業”，通常這是受到詬病的，認為不利于企業持續的發展。
常博逸：這是一種偏見。我沒有見過哪家成功的中國企業沒有皇帝，如果沒有皇帝，它就沒有靈魂。在中國，企業有皇帝，對企業、對員工對國家都是好事情，這是中國文化決定的。古老的中華帝國衰落，是因為皇帝不再真正行使“皇帝”的職權，“皇帝”變成了一個概念和傀儡，他身邊的謀士權臣將他架空，中華帝國失去了靈魂。這就是中國管理和西方管理的本質不同：西方企業的CEO是一個完美的職業經理人，而中國企業若想做大，必須有一個皇帝般的CEO，成為公司全體員工的領路人和精神領袖。
經過2008年的金融海嘯，西方人對自己的管理模式做了大量反思。你看看現在的全球趨勢，很多企業都開始尋求“價值”和“領導者”，這就是喬布斯備受追捧的原因。如果說杰克·韋爾奇代表西方管理的主流和典范，那么喬布斯就是個異類，他的很多作為在傳統職業經理人看來是個噩夢。他對人很差勁，和他一起工作的感覺也很糟糕，就像皇帝那樣。他其實很像某些中國企業家。回到你的問題，這是全球范圍內企業領導人向“自我實現”（being）回歸的表現，這是一個大轉折。當然，企業的“皇帝”們必須經歷一個過程，先知后行，然后成為你自己，這關乎平衡。
最后，對于“皇帝”的接班人問題，我認為也并不是不可逾越的障礙。最好的方式是專業的管理教育加內部培養，讓這個人既有嚴謹的“知”、“行”能力，又繼承了老皇帝的DNA，帶領企業繼續前行。前面說的浙江某大型食品企業創始人就是這么培養他女兒成為接班人的。
CBR：那么國有企業呢？國有企業的領導人是皇帝嗎？
常博逸：國有企業的挑戰正在于它的領導者不能完全按照“皇帝”的規則行事。國企領導人是由政府指定的，發揮的領導作用相對有限，不能完全成為一個“皇帝”，這使得他們的處境比較尷尬。因此現在中央政府不得不引入EVA考核之類的方法，用對待私有企業的方法來對國企進行考核，使得企業更有效率，使其領導者的行為更為市場化，否則他們沒有刺激和動力。中國的國有企業和“土地”（政府）連接特別緊密，因此它既盡享其帶來的全部好處，也必須承受它的一切弊端。國企領導人其實都是很有能力的人，他們必須同時面對來自兩方面的壓力，這是很有挑戰性的工作。
但國有企業的存在是非常必要的，無論是對于社會和諧，還是對于“保持國有資產”都是這樣。英國曾經搞過全盤私有化，但那是個災難。中國需要國有企業。
CBR：對那些來到中國的跨國企業，它們曾經給中國帶來了很多先進的管理經驗和方法，你認為未來它們將處于什么位置？
常博逸：中國始于1978年的改革開放是仿效美國模式進行的，美國企業可以說是中國企業的“導師”。直到2008年，奧運會、汶川地震、西方金融危機等幾個大事件接踵而至，中國人突然找到了自信，開始反思美國模式，走自己的路。經過了幾十年的“美國化”，美國管理的DNA和中國特有的文化DNA結合成了幾種不同的企業類型，分別是國有企業、大型私有企業、中小企業和外資企業。如今小孩正在成長為大人，原本相對成熟的跨國企業正在面臨挑戰，他們以前獲得成功的經驗已經不足以支撐未來在中國繼續成功。
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