11月22日，由中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所共同主辦的2011(第九屆)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)在北京召開。
聯(lián)想控股董事長(zhǎng)兼總裁，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人名譽(yù)董事長(zhǎng)柳傳志稱，聯(lián)想轉(zhuǎn)型基本上應(yīng)該分為兩類，一類就是在自己原有行業(yè)里面，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新進(jìn)行更深入的發(fā)展，這也是一種轉(zhuǎn)型方式，是自己所在業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，這樣的話在本行業(yè)內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。還有一種是屬于跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想兩種都有。
對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)型是處于全系統(tǒng)的，聯(lián)想集團(tuán)在2004年前后的時(shí)候，跟戴爾大打過(guò)一仗，在1994年前后外國(guó)企業(yè)由于中國(guó)打開了國(guó)門，國(guó)外的電腦企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)以后，中國(guó)的企業(yè)招架不住，聯(lián)想當(dāng)時(shí)只有非常少的市場(chǎng)份額，無(wú)論在資金，技術(shù)，管理方方面面跟外國(guó)企業(yè)相比，跟IBM，只是一個(gè)小巨輪，認(rèn)為我們肯定是不行，但是我們確定通過(guò)5，6年時(shí)間，深入進(jìn)行行業(yè)研究，有突破，最后在中國(guó)占了很大市場(chǎng)份額，穩(wěn)居第一位置，占據(jù)了30%市場(chǎng)份額。
但是就在2000年開始，市場(chǎng)份額逐步下降，其中有幾個(gè)方面的原因。一個(gè)重要原因，就是戴爾開始進(jìn)軍中國(guó)，戴爾憑借業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，直銷模式，他主要是做大的商業(yè)客戶和中小商業(yè)客戶，從美國(guó)橫掃到歐洲，一直到中國(guó)，在中國(guó)所有當(dāng)時(shí)媒體和同行都認(rèn)為聯(lián)想無(wú)論如何招架不住。果然在2000年，01，02連續(xù)三年，我們?nèi)蛄藬≌蹋搅?4年的時(shí)候，在這3年我們積累的經(jīng)驗(yàn)，03年底我們反復(fù)做了一個(gè)研究，做了一次大規(guī)模的商業(yè)模式突破，就是用雙業(yè)務(wù)模式來(lái)和戴爾進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
所謂雙業(yè)務(wù)模式，戴爾主要做的直銷模式。聯(lián)想以前做的主要是銷給大量消費(fèi)類客戶，做渠道模式。我們就采用兩種模式都做，這是非常困難的。因?yàn)閮煞N模式有兩種不同供應(yīng)鏈等等，最后結(jié)果確實(shí)做成了。這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)型打敗戴爾對(duì)我們后來(lái)有很大好處，從04年以后戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上再也沒有比聯(lián)想份額超出過(guò)，增長(zhǎng)率超出過(guò)。 柳傳志說(shuō)，實(shí)際上聯(lián)想戰(zhàn)略有守有攻，某些地方守某些地方攻。為什么能夠攻的上去，守的地方為什么能夠守的住?雙業(yè)務(wù)模式確實(shí)在全球顯現(xiàn)出越來(lái)越大的威力，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新本身是我想說(shuō)明的問(wèn)題。未來(lái)在聯(lián)想集團(tuán)面臨更大挑戰(zhàn)，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，新興產(chǎn)品出現(xiàn)聯(lián)想又面臨新的挑戰(zhàn)，我們將以技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式和自治架構(gòu)轉(zhuǎn)型，或者是接受面臨的挑戰(zhàn)，希望能夠取得成功。
柳傳志說(shuō)，關(guān)于跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想集團(tuán)做電腦的，是集團(tuán)母公司叫聯(lián)想控股，2001年的時(shí)候進(jìn)行分拆，是一個(gè)大轉(zhuǎn)型，把我們?cè)瓉?lái)電腦業(yè)務(wù)分了兩塊，聯(lián)想集團(tuán)一塊，神州數(shù)碼一塊。同時(shí)，同時(shí)開展新的業(yè)務(wù)，主要是兩個(gè)投資業(yè)務(wù)，一個(gè)是VC，一個(gè)是PE，還做了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。這10年應(yīng)該講對(duì)投資行業(yè)確實(shí)做的比較成功，房地產(chǎn)行業(yè)也有了非常深厚的基礎(chǔ)。成功的原因第一個(gè)是組織架構(gòu)，我們不是用事業(yè)部的方式來(lái)做，這是一種控股，用子公司的方式去做。聯(lián)想集團(tuán)是單獨(dú)公司，神州數(shù)碼都是單獨(dú)的公司。所以單獨(dú)的公司跟事業(yè)部相比，事業(yè)部做等于最上層，我們有一個(gè)戰(zhàn)略指揮部門，有人力資源部門，有財(cái)務(wù)部，而這個(gè)各自是各自子公司，因此每家子公司都非常專業(yè)。
當(dāng)組織架構(gòu)好了之后，我在每一個(gè)行業(yè)里面要選對(duì)人，這個(gè)人是不是真能夠領(lǐng)軍一面，這是非常重要的。有沒有這么高的追求，有沒有這么大的胸懷，有沒有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)不強(qiáng)能不能領(lǐng)軍一面，這是非常重要。而我們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中，我主要注意培養(yǎng)不僅是干活，更是通過(guò)干活怎么帶出人來(lái)。另外就是要給人家舞臺(tái)，這個(gè)舞臺(tái)包括了物質(zhì)到精神，使得人家在這個(gè)行業(yè)，在這個(gè)舞臺(tái)上是真正的主人。由于我和我的同事是聯(lián)想控股的主人，我們才會(huì)不停根據(jù)情況進(jìn)行轉(zhuǎn)移。所以，要給舞臺(tái)，讓他們從物質(zhì)到精神都能夠成為這個(gè)部門的主人，你的事業(yè)才能真正做大。
柳傳志透露，在我上個(gè)月辭去董事長(zhǎng)之前，有一個(gè)非常重要?jiǎng)幼鳎瑮钤獞c個(gè)人在銀行貸款30幾個(gè)億購(gòu)買了聯(lián)想集團(tuán)8%的股份，8%正好是8億股，他就背了一些債務(wù)，本身對(duì)自己的業(yè)務(wù)充滿信心，他自然就是這個(gè)行業(yè)的主人。
第三個(gè)是品牌的積淀，有品牌文化管理積淀，包括投資企業(yè)和被投企業(yè)都能夠瑯瑯上口，這個(gè)管理三要素是什么，應(yīng)該怎么做，有根文化，有子文化，根文化是什么，這個(gè)打法如出一轍，這些東西我相信是成功的重要原因，這是一部分。聯(lián)想控股提出一個(gè)新的戰(zhàn)略，就是回歸實(shí)業(yè)戰(zhàn)略，目標(biāo)是在2014-2016年能夠整體上市，上市的時(shí)候能夠進(jìn)一步籌集資金，能夠投資我們未來(lái)要做的產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在聯(lián)想到2014年上市以前，籌集了有160個(gè)億，已經(jīng)投入到，分年投入到想要做的產(chǎn)業(yè)里面去。
關(guān)于聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整柳傳志透露，在2001年的時(shí)候聯(lián)想控股是這樣，中國(guó)科學(xué)院占了60%，職工持股會(huì)占了30%，到09年的就變成中國(guó)科學(xué)院變成36%，把他29%的股份賣給了中國(guó)泛海一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，原來(lái)員工持股會(huì)改成一個(gè)公司，因?yàn)槌止蓵?huì)這種方式?jīng)]有辦法運(yùn)作，就改成一個(gè)聯(lián)持志遠(yuǎn)公司。再到了下一步中國(guó)泛海和聯(lián)持志遠(yuǎn)都會(huì)賣一部分股份給聯(lián)想控股新的管理層，新的管理層沒有錢，那就要靠跟中國(guó)泛海借來(lái)錢，購(gòu)買這部分股份。將來(lái)我退休下去以后，新的管理層依然會(huì)像主人一樣管理整個(gè)公司，而聯(lián)持志遠(yuǎn)這部分股份是不會(huì)買賣的，永遠(yuǎn)通過(guò)分紅的方式，持股會(huì)的這些員工每年能得到很好的生活，而這部分股份就成為了聯(lián)想控股鎮(zhèn)山之寶，不會(huì)說(shuō)這個(gè)公司完全變成小股東，沒有一個(gè)大股東在控制。這樣的話，這個(gè)公司未來(lái)就是一個(gè)永遠(yuǎn)會(huì)有主人的企業(yè)。
柳傳志說(shuō)，我曾看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有的就是因?yàn)闆]有真正的主人了，整個(gè)公司的股份全到股市上了，董事們?nèi)际仟?dú)立董事，自己的利益跟董事的利益，跟公司利益毫無(wú)關(guān)系，在這種情況下公司是很容易被攻擊的，也做不出來(lái)長(zhǎng)久的發(fā)展計(jì)劃。
柳傳志說(shuō)，我堅(jiān)信一點(diǎn)，如果你公司保證真的能夠年年以30%的歷任增長(zhǎng)，持續(xù)下去，不管是什么理論你都可以推翻他，你根本不必把他們說(shuō)的話當(dāng)一回事，所有投資人都是看著錢的面子，看著增長(zhǎng)的面子給你很高的市盈率。
最后，柳傳志說(shuō)，我們所制定的戰(zhàn)略，聯(lián)想在方法論當(dāng)中有說(shuō)法，就是要“拐大彎”，都是建班子，班子里的人都是不停在各種場(chǎng)合受教，聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?cè)趺凑f(shuō)，參加研討會(huì)，同時(shí)研究自己內(nèi)部情況，然后再來(lái)做出決定。做決定的時(shí)間越長(zhǎng)，嘴皮子磨的越熱最終決定越好，我知道還是有很多人能力很特殊的，我和我的同事們確實(shí)還是一般人。所以，大家都沒有特殊天才，我們只能用比較笨的辦法不斷研究趨勢(shì)，逐漸制定戰(zhàn)略。
柳傳志認(rèn)為，自己認(rèn)為很重要的管理三要素，怎么建班子，定戰(zhàn)略，建隊(duì)。在一個(gè)企業(yè)里面隊(duì)伍如果不能令其一舉三軍能動(dòng)，再好的戰(zhàn)略也不行。所以，在這里面有一套很重要的內(nèi)容，另外還有一套很好的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，能夠讓每個(gè)平臺(tái)的負(fù)責(zé)人，他們都能夠像主人一樣好好工作，這樣的話才能夠使你的轉(zhuǎn)型能夠成功。 
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