2）管理3.0：超越管理的前提假設，回到管理本身
張瑞敏把第三代管理，稱為能本管理，以區別于第二代以人為本的人本管理（日本管理模式），值得高度重視。海爾模式實際是對日本管理模式在現代化水平上的整體超越。
以往，在粗放的中國制造階段，中國企業十分崇拜日本管理經驗，例如TQM。日本企業的團隊精神把TQM發揮到極致。但在互聯網時代，包括TQM在內的日本工業時代管理理念，面臨過時的問題。按說，中國文化與日本文化同屬東方文化，中國管理與日本管理在適應新一輪管理現代化方面，會有什么差異呢？這個問題需要深入思考。
張瑞敏關于管理3.0講了許多，我認為要提煉出一個核來。這個核，需要總結在反映現代化本質的層級上，而不止是現象上。管理本質從異化到復歸的轉變，這是上一代管理與下一代管理的根本區別所在。
具體表現在兩個方面：
一是勞動與資本對立的揚棄。
日式管理雖然強調以人為本，但仍保留了老板是老板，勞動力是勞動力這種現代性基本特征。要害是張瑞敏說的，“雖然效率提高了，人的主觀能動性和創造性卻沒有了”。而海爾模式超越了這一點。突出表現為自主經營體是自主勞動者，而不是勞動力。從形式上看，是企業管理的領導機制變化了，為一線員工授權，在聽到炮聲的地方決策，搶單進入……
但這些只是現象，本質性的規律在于：第一，管理的人性假設變了。從以人為本的“社會人”假設，變為“自我實現人”假設，對應政治經濟學概念，就是把勞動力，復歸到勞動（自主勞動、自由人的自由聯合）；第二，所有制變了。從資本所有者控制，變成了一定程度上的勞動者控制生產資料。我過去稱之為知本家，就是勞動者與資本所有人身份的一體化。在這方面，我認為海爾模式還有再發展的空間。因為云計算將來會帶來所有制內部支配權與使用權的兩權分離，在企業內外關系打通上，走得比海爾更遠（如APP Store模式、眾包模式）。第三，分配變了。海爾人單酬表的基本要求是繳足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人，使勞動者有效參與到剩余價值的分配。這一點突破日式管理的底線。工業化做不到這一點，是因為生產力條件不具備，生產者與最終消費者隔著十萬八千里，現在互聯網來了，企業的前提假設變了，用張瑞敏的話說，就是只有“時代企業”，沒有“成功企業”了。
資本向勞動復歸，產生了生物體自激勵、自組織的效應，引發一系列管理上的連鎖反應。海爾模式充分展示了這些連鎖反應的細枝末節。
二是委托與代理對立的揚棄。
美式管理的局限，在信息化條件下仍然存在。當前和今后一個時期，美國在整體上難以實現信息化企業遇到的一個天花板，就是美國管理理念天然設定了委托與代理分離這個工業時代的教條。這種美式教條主義在互聯網時代早晚會害了美國企業。金融危機表明，不對委托-代理機制進行徹底創新，信息化和互聯網都會被代理人利用，更有效地反對委托者。房地美、房利美就是例子。這引發了針對代理人的“占領華爾街”運動。美國管理理念對此缺乏回應，只是從加強監管，甚至訴諸道德角度應對，顯得軟弱無力。在管理效果上表現為，一邊節省交易費用，一邊卻在放大激勵成本。薩班斯法令企業難以承擔監管成本，說明美國管理理念到了要解放思想的時候。
問題的癥結在于，互聯網時代以前的管理，割裂了人的目的與人的手段之間的聯系，只管是什么，而容易忘記為什么，演化成“委托-代理”惡性對立這種異化。傳統的價值顯示系統如財務報表，沒有體現人（委托人）的最終價值，體現的只是物化的中間價值。正如張瑞敏把脈的那樣：“以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統損益表當中數字相互之間的邏輯關系很清楚，但數與人之間卻沒有關系，即不能從差的數中找到其人為的因素。” 海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師協會(IMA)的關注。他們認為海爾這種戰略損益表和傳統損益表最大的不同是關注了表外資產。表外資產主要指人力資本和無形資產。理解的方向是對的，但仍然是西方式思維。從東方文化看，傳統報表存在上氣不接下氣，人氣接不上來的問題，因此企業容易斷氣。表外最大資產，就是人活一口氣。要用互聯網這個經絡，來理氣通神，才能把血液（利潤）的問題解決得更好。
張瑞敏可以說找到了解決這個問題的關鍵，他關于在人單合一中，把客戶當作激勵源的天才想法，是治本之策。一旦實現，說不定將引發“管理的終結”（套用福山的語句），因為它將徹底改變現代性管理的前提假設，使管理變成以另一次現代化為本質的管理。其核心要旨在于，不是默認委托人與代理人對峙，然后加大對代理人的監管；而是把代理人改造成委托人，方法就是搞直接經濟，讓原來作為代理人的企業人員，與客戶、市場零距離地貼在一起，一損俱損，一榮俱榮。這正是張瑞敏指出的：“海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。”實質是在委托-代理關系中，接人氣。氣接上了，人就活了，企業就活了，活了以后的第一反應就是自激勵，自己動了。就像舞劇《葛蓓莉婭》中的那個木偶，接上氣變活人了，就不用人操縱，或用薩班斯法費勁巴拉監督，自己就動了，就舞動出精彩來了。
海爾模式在這里表現出的實質，就是變“委托-代理”對立，為“委托-代理”合一。其創新的革命性是顛覆性的。這種委托-代理合一的思路，一定讓經濟學教授跳腳大罵，因為這會改寫教科書，讓這些教授失業（想想看，信息經濟學取消了委托代理對立，還剩下什么）。但海爾的業績擺在那里，不認也得認。錢就是這么無情，你不尊重錢，錢就不管你是教授還是教材。
3）企業組織要通經絡
如果說做活是招魂，復歸是接氣，接下來讓企業活起來，就要通經絡。有了這三樣，企業就有了精氣神。
海爾模式中最讓人佩服的，不光是對道的領悟；海爾最厲害的，是能把領悟的道，變成讓一般人可操作的方法。在這方面，就不是理論家的強項了。德魯克和凱文·.凱利在悟道上都很強，都知道在復雜條件下系統與環境互動時生命活性的重要性。但要讓他們具體操作一個企業，真把企業養活，恐怕都不靈。至于波特，連領悟海爾模式都有困難，因為他有個思維盲區，就是不理解互聯網與做活之間的內在聯系，因此在戰略上難以把握低成本差異化或海爾的大規模定制的落地問題。
例如扁平化誰都知道，但真能運轉個扁平化組織，卻很少有人做到。張瑞敏的思路很形象：“傳統正三角組織可以使組織很穩定，但是缺少活力。倒三角不穩定，靜態的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓倒三角持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。”自古希臘人起，就一直思考隱德來希（entelecheia，意為實現了的目的，以及將潛能變為現實的能動本源）問題，也就是讓一個東西活起來，第一口氣從哪來的問題。但誰也解決不了。看海爾的路數，卻一套一套的。
張瑞敏注意到，“美國企業文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權激勵契約鼓勵代理人為其創造利潤，這種期權激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。”這就屬于既有道，更有術或招的例子。
再比如，戰略與組織結構的對接。戰略決定組織結構，組織結構從屬于戰略。這是德魯克說過的，但企業一上戰場全忘了，事到臨頭，照死不誤。而海爾卻有招，他發明了個自主經營體架構：“我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經營體。自主經營體改變了原來學習日本企業所建立的事業部制，其本質則是打破了傳統的層級結構，大家都面向市場。”事先想不出，但事后諸葛亮想想，確實有道理。當然，不是說這些招妙，大家都來抄。舉一反三地想，它實質上不過是在企業市場化，市場企業化方面，發揮了網絡的專長（既扁平化，又結構化）。理解了這一點，我們完全可以在海爾之外想同類的招，比如寶潔公司（建設創新中心借助外力）、阿里巴巴（網商生態系統）等等。
又比如，海爾把一般企業的損益表、資產負債表和現金流量表，改造成自主經營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。也屬于有道又有術的。妙在傳統損益表是以中間價值損益為導向的，戰略損益表是以用戶價值為導向的。采用日清表這種招數，一下就在管理上解決了中間環節的產消合一難題。而利用人單酬表，則有效體現出“我的用戶我創造，我的增值我分享”的戰略意圖。
海爾結構中，對第一線、第二線和第三線的劃分，也獨出心裁，敢為他人所不敢。在第一線發現用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協同起來，最快速度滿足用戶的需求。同時又考慮到主動創造用戶需求，而在第三線進行客戶價值創造研究。既大膽又周密。當然，這些經驗適合不適合別的行業，可以通過實踐檢驗。
海爾模式中一些具體做法，有些是海爾能做，而其它人做不了的。比如“實網做深”，要想象海爾那樣在二十多萬個村里有聯絡員和銷售終端，難度是相當大的。但虛實網結合這個思路，與當前的O2O大方向是合拍的。在移動互聯網和大數據時代，這方面的創新還比較多，學海爾的企業自己也可以像海爾那樣大膽創新。
對海爾來說，也有個持續創新的問題。海爾需要把企業核心價值與稟賦，進行更合理的切割，以保證基業常青。展望已經逼近眼前的未來，如何像蘋果、騰訊那樣，不僅把數據作為工具，而且做成核心業務，通過數據核心業務瞄向500億美元量級以上的新機會，在互聯網時代的下一個階段即大數據時代，繼續領先，是擺在所有企業面前的挑戰。任何人都不能停步，停下來就意味著落后。
海爾是說不盡的，全面研究需要專門課題，在一篇文章中，只能是憑感覺，列出一些印象深的。我們會同中國企業、世界企業一樣，持續學習和關注海爾模式，關注來自中國企業的普世價值，隨著中國經濟成為世界第一，能否成為新商業文明中共同的精神文明財富。
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