體系、制度和團隊是保障
1994年，華潤集團旗下華潤創業和全球第二大啤酒集團SABMiller合資成立華潤雪花啤酒（中國）有限公司。在不到10年的時間內，華潤雪花從一個區域品牌成長為全國品牌。目前華潤雪花啤酒在中國經營超過70家啤酒廠，占中國啤酒市場21%的份額。2011年通過一系列并購、兼并，華潤雪花擁有工廠數將超過80家。
華潤雪花能夠快速成為行業的巨無霸，與其在渠道方面的精耕細作密不可分，而這又與其內部強大的經營體系和制度以及一只“向太陽的隊伍”緊密相關。
第一，在分銷方面，他們有個275行的體系。這個275行的體系，一直延伸到雪花啤酒進入一個餐廳能賣多少箱，包括稅、成本、進店的費用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶蓋費銷量能增加多少？是盈利還是虧損？如，決定是否進某一個小店和酒樓？多長時間能夠贏利？贏利狀況如何？對手怎么反擊和應對等等，都有一套嚴密的體系和系統。
第二，蘑菇戰術的運用。所謂的蘑菇戰術，實際上就是先占領一個個小的區域市場，形成小的蘑菇，在整合過程中讓這些小蘑菇長大，最終連成一片“蘑菇云”，成為一朵大“蘑菇”。這正是華潤雪花啤酒得以在短短的十年左右時間一躍成為中國啤酒市場領頭羊的一個重要的戰略手段。
蘑菇戰術具體在操作上，首先是收購省內第一或第二的強勢品牌，然后通過終端鎖店在渠道內取得競爭優勢，再逐步收購地方競爭企業，最后在全省取得壟斷地位。所謂鎖店，就是直接用費用買斷終端的專銷權和主銷權，是搶占終端建立排他性優勢的“必殺絕招”，雪花啤酒策動巨資在全國展開地毯式鎖店，迅速在各省實現壟斷優勢。
通過這種方式，華潤雪花啤酒采用蘑菇戰成功占領四川、遼寧、吉林、安徽、天津、武漢等大片區域市場，在當地幾乎處于市場的壟斷地位。
隨著雪花啤酒鎖店的立竿見影效果顯現，全國酒類企業紛紛效仿，鎖店競爭迅速在全國蔓延。在餐飲渠道中，鎖店也早已成為了企業占領餐飲終端的重要一拳。
第三，強化渠道扁平化戰略。為了保證渠道的競爭力，保證“中央軍”與“地方軍”的完全統一和融合，雪花早些時候就實施了全國的渠道改造工程，通過減少中間環節向終端傾斜，實現終端的占位，雖然渠道改造可能會減少一些經銷商的“表面”盈利，但使得經銷商利潤來得更穩定。因為渠道改造后，雪花終端的走量是增大了，而不是減少，服務和支持不是少了，而是多了，渠道管控不是弱了，而是強了，渠道不是累了，而是輕松了，從而形成了良性的啤酒渠道閉合式循環。
第四，有勤奮、專業的團隊。實際上，華潤雪花的快速發展，背后其實是一群人。華潤雪花這個管理團隊是能吃苦的、很善于學習的。而且，華潤雪花從不強調個人，都是強調集體和團隊。與此同時，為了保證全國大一統的實現，雖然華潤雪花全國有42家區域公司，但是卻只有一支銷售隊伍，以營銷公司的形式在各區域負擔起華潤雪花全部產品的銷售。這就是華潤雪花與其他啤酒集團公司在組織競爭上的核心差別之一。
總之，雪花啤酒這種不依賴于個人而通過體系、制度和優秀隊伍等建立起來的渠道更具有聚合力和忠誠度。在不同的區域，為了保證完全的品牌競爭力，雪花啤酒會保持合理的經銷商數量，通過有效的分銷模型進行規劃和指導；同時，不同的分銷模式對經銷商的要求和數量都有差異。市場不同，模式會不同，而且每一個模式都有完整的管理體系來支持。
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