所謂“精英激勵困局”是指在管理中很多獎勵制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵，但是實施的結(jié)果卻往往只是激勵了員工中的少數(shù)精英。一項調(diào)查顯示，如何激勵員工是目前管理者們最為關(guān)注的幾個問題之一。
“精英激勵”下的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象
許多企業(yè)目前采用的激勵手段在一定程度上發(fā)揮著調(diào)動員工主動性和積極性作用的同時，也存在著重大局限。筆者在一家民營企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)一個見怪不怪的現(xiàn)象：只有少數(shù)得過獎勵的員工認為獎勵制度很好，很受激勵;而多數(shù)員工則對獎勵制度不感興趣，甚至表現(xiàn)“麻木”。每到年底召開年度表彰大會的時候，一些員工干脆把這種表彰大會當成一場“表演秀”或者一場并沒有多大意思的“晚會”，仿佛這場大會壓根兒與自己沒有什么關(guān)系。因為他們認為：受到表彰的、能得獎的每年幾乎都是那些人，無論自己怎么努力，也不可能達到得獎的標準。
很明顯，企業(yè)實行的這種以激勵為導(dǎo)向的獎勵制度陷入了一種難解的僵局，筆者稱之為“精英激勵困局”。所謂“精英激勵困局”是指在管理中很多獎勵制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵，但是實施的結(jié)果卻往往只是激勵了員工中的少數(shù)精英，其他多數(shù)員工則由于能力、個人特征等各方面的原因，即使竭盡全力，也無緣獎勵，因而逐漸對獲得獎勵失去信心、對激勵措施喪失興趣，表現(xiàn)為獎勵制度面前的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象。
目前各種評優(yōu)、評獎制度普遍被企業(yè)采用。一般來說，評優(yōu)、評獎的比例為員工總數(shù)的5-10%.盡管管理者制定這些獎勵制度的目的是讓所有員工為了得到獎勵而努力工作，但是實際上只有10-20%的員工會覺得自己有希望獲得獎勵而付出努力，其他員工則因為獲得獎勵的希望渺茫而對此表現(xiàn)麻木。有些企業(yè)還規(guī)定業(yè)績排名后5-10%的員工受罰，目的是讓所有員工為了避免受到懲罰而努力工作，而實際實施的結(jié)果卻是，只有預(yù)期排名后10-20%的員工才會因為擔心受到懲罰而努力工作。最后，不管是獎勵還是懲罰，中間的多數(shù)人總是表現(xiàn)麻木。顯然，這種結(jié)果背離了管理者制定激勵制度的初衷。
員工激勵為何陷入困局
企業(yè)制定獎勵制度的目的是為了激勵所有的員工努力工作爭取更好的業(yè)績，從道理上來講，那些得不到獎勵的員工理應(yīng)通過努力改善業(yè)績?nèi)幦～@得獎勵才對，可是為什么在現(xiàn)實中這種“精英激勵”制度卻導(dǎo)致“多數(shù)人麻木”呢?
其實，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因早已被美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克特。弗魯姆(Victor H.Vroom)提出的期望理論所揭示。該理論認為人們總是渴望滿足一定的需要并設(shè)法達到一定的目標。這個目標在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這種激發(fā)力量(Motivation)的大小，取決于目標價值(效價，Valence)和期望概率(期望值，Expectancy)的乘積，用公式表示為：M = V × E其中，目標價值(V)是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。或者說，一個目標的價值在激勵對象心目中的位置(或威望)。同樣一個目標，由于個人的需要和特征不同、所處的環(huán)境不同而在人們心目中的效價也不同。期望概率(E)是指根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。由于期望的東西不等于現(xiàn)實的東西，所以過去的經(jīng)驗對于一個人的行為具有較大的影響。
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