除了系統本身，倉儲系統與前臺系統的接口，特別是相關的“防呆機制”極其重要。坦率的說，任何一個系統，都不可避免的存在邏輯漏洞。但其中商品實付金額，貨到付款，付款狀態的Cye計算與判斷，是重中之重，不容得絲毫差錯。以換貨類的訂單為例，訂單修改往往涉及相關優惠活動邏輯，賬戶余額，卡券，積分，禮品卡等相關賬戶，一旦更換商品，實付金額需要重新計算，涉及10來張數據表，非常容易出錯，一般還需要管理人員的處理授權。而如果沒有相應的鎖定與解鎖機制(特別是各類工單和指示單)，包裹一發出去，就無法挽回了。
十一、人員管理
從管理哲學上說，與B2C公司內部其他部門強調的溝通，尊重，創新不同，倉儲部門更接近制造業車間的管理方式，簡而言之，就是準軍事化管理，注重層級與威權，收入分配充分體現多勞多得，當月變現的基本原則(這就是為何WMS需要記錄工作量的原因了)。其實這一點，海爾的張瑞敏早在90年代初就已著書言明了。
從用人原則上說，一個運作良好的倉儲中心，一般自有員工：勞務工的比例是1:3，也就是說，管理人員基本上是自有員工，其他都是勞務工。在中國現有的勞動法背景下，這是一個無奈的選擇：倉庫工作單一，負荷重，人員素質低，很容易產生拉幫結派，打架斗毆，聚眾鬧事等嚴重影響運轉效率的事故。如果都是自有員工，很難快刀亂麻的開掉肇事者，殺雞給猴看。而使用勞務工，則無此問題，還可以“賽馬不相馬”，從中提拔優異者充實自有團隊。
最后細化到組織結構，有基本的幾個team：
A，事前管理組(規模較小的B2C可以并到入庫組去)
B，QC&入庫組(規模較大的B2C需要將QC與入庫拆分開，避免道德風險)
C，商品管理組(負責上架，抓貨，移庫，盤點)
D，出庫組(負責分揀，打包，指派，交接)
E，退貨組(負責退換貨事務)
F，行政總務組(負責人事，財務，采購，清潔，保安等事務性工作)
當然，日訂單幾百的小B2C無需如此復雜，5個核心員工+勞務工若干即可。在人員招聘方面，最好找經歷過從0到幾千單的零單倉儲人員(日2000單以上的基本上就是固定資產投入與系統升級的事情了，與工作經驗基本無關了)，這種經歷對時間，金錢和機會成本的降低，有著無法估量的定海神針作用。
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