第七個問題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系。我們有些企業，目前對管控體系的理解還十分片面膚淺，以為一個集團只需要總體上構建一套管控體系就行了，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足。但是實際上不是這樣的，集團層面是要構建一套管控體系，但不是要容納所有子公司，而是針對重點的產業板塊，旗下重點子集團或子公司形成一套相對標準化的管控體系，這套體系有一些固化的內容，同時能與原來的管理流程相互融合，有很好的接口。這樣一套管控體系下來，它首先在核心子公司里面能夠很好的植入，能高效地運轉。然后對于其它子公司，這套管控體系同樣具有一定程度上的實用性，在進行一些個性化的處理之后，就可以標準化地復制到其它子公司中了。所以說，集團管控體系實際上也是有個萬變不離其宗的架構的，它既是立足現狀，也是面向未來的。通過這樣的一套管控體系，不僅對某些核心子公司進行管控，同時能對其它子公司，乃至將來并購整合的一些子公司實施管控。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡，同時依然能高效運作，實現管控效果。
第八個問題是子公司戰略績效的管理體系缺失，管不住他子公司的戰略性績效。戰略績效管理往往為集團所忽視，我們有些集團，好不容易根據國家政策，根據產業規律，搞出來一個“十二五”規劃，搞出來和一個集團戰略，但這么多年過去了，就一直放在哪里，還是自走自路，體現不出戰略的導向性作用。
這個里面實際上反映出缺少了一個重要環節，那就是集團戰略績效管理的缺失。過去我們老是說，某某集團戰略做得好，眼界放得開，這當然沒有錯，但是更重要的是人家執行得好，人家干出東西來了。所以一定要有這么一個戰略績效管理體系，把集團的戰略給管住，把戰略執行給管住，把戰略實施的效果給管住。這個是非常重要的，可惜的是還有不少集團在戰略上很重視，卻在戰術上很藐視，走到哪兒看到哪兒，實際上也就相當于沒有戰略。
第九個問題是跨行業，跨地域、跨層級的管控，普適性較差，只是個別行業，個別地區、個別子公司管得好，一旦跨行業，跨地域、跨層次了以后就管不住了，普適性較差。集團管控是個復雜的問題，很多大型集團，你像央企或者國企，這些集團的體量一般都還比較大。我們有些央企，跨越七八個產業，當然還跨地域，組織層級也不少，集團下面子集團，還有子子集團，孫公司，重孫公司，非常龐大。但是整個集團的管控呢，往往只做到了Cye集團對子集團的層面，只做到了對核心板塊重點區域的管控，而對于一些其它的產業板塊，特別是多元化投資的產業板塊，在管控上還沒有深入，此外，在跨地域管控上也還做得很不到位。有些子公司天高皇帝遠，自己搞自己的一套，集團根本插不上手，長此以往就形成了一方諸侯，勢大欺主。所以，這種款行業、跨區域、跨層級的管控體系是當前集團所需要特別注意的，你的管控體系是否具有柔性，是否具有普適性，這也是集團管控能力的一個重要方面。
第十個問題是監察審計體系缺失，無法體現剩余分紅權。集團能從子公司掙到多少是多少，而且也不知道子公司一年經營下來實際掙到了多少，跑冒滴漏管不上來。子公司福利化傾向不能制止，吃光，分光，用光，玩光，研討光。最后有毛利，少凈利，甚至無凈利，分配不上來，子公司日子過得很好，去下面做民意調查，領導人滿意度非常高，為什么？這不用說了，花公家的錢，形成我的民意基礎。所以集團層面的審計監督體系一定要有，既要鼓動子公司有作為，也要防止他們亂作為。所有不以集團價值最大化為最終目的的子公司運作都是“非法”的，都是要受到監督和制裁的。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關注的問題。
以上凡此種種，構成了當前集團管控凸顯的一些主要問題問題。當然，不可否認這里面還有其它問題，例如很多集團，不經大腦思考，把自己的副總和部門長，派到出資公司里去做經理層。我們說，集團派人員到子公司做董事層，做監事層都可以，但唯獨不能做經理層，你像有些集團甚至將副總派下去做子公司老總，這就是不治之癥，是中國企業的癌癥，這一步一走，基本上這個集團就沒救了，你的權利慢慢受到侵蝕，威信慢慢喪失，集團就被架空了，這也是常見的管控問題。
大家一定要清楚，很多公司其實你本身是一級集團，或者至少在做集團化運作，下面也有出資單位，所以不要簡單認為這些問題只是對一個正兒八經的集團才有。可以這么說，凡是有下屬業務單元的，乃至于總分或生產廠的架構，也還是存在集團化管控的縮影的。畢竟企業要向前發展，今日的集團化企業在之前也多是一些單體公司。但我們對管控體系還是要先思考起來，因為你畢竟一個企業的運作，還是要朝著集團化發展的，如果只搞專業，只搞單體，實際上有很多利益你是掙不到的。但是在之前，在事先必須要有這個準備，特別是現在的一些初步集團化的企業，還有一些集團下屬的子集團，對其下屬公司怎么管，和真正的集團化運作在本質上也沒什么兩樣，這個認知我們一定要建立起來。
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