在企業管理中，馮國經、馮國綸兄弟極為重視以客戶主導，高度重視企業家精神。他們的這些管理哲學形成了利豐獨特的企業管理架構和管理機制：
第一，建立靈活而以客戶為中心的組織營運架構
1973年上市以后，利豐逐漸建立起以客戶為中心而不是按地區劃分的組織營運架構。目前，利豐擁有超過250～300個分組專注于特定的客戶需求，每個分組的運作就像一個獨立企業，分組經理擁有充分的決策權以滿足顧客快速變化的需求。1998年，馮國經在接受美國《哈佛商業評論》采訪時，對利豐所建立的以客戶為中心的組織營運架構曾有一個清楚的說明：
“我們公司的基本運作單位是部門。我們盡可能令整個部門集中服務一個客戶。我們也會把較小的但有相同需求的客戶集中在一起，并成立一個部門只為他們提供服務。例如，我們有一個名為‘主題商店’的部門專門為華納兄弟商店(WarnerBrothersStores)和雨林咖啡館(RainforestCafe)之類的客戶提供服務。這種圍繞客戶而建立的組織結構十分重要，因為我們的目標是為每個顧客度身定造一條價值鏈。
“因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構的基礎。來看看Gymboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門經理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有自己位于香港利豐大廈內的獨立辦公室。如果你經過他們的辦公室，你會發現，大約有40人全神貫注地為Gymboree工作，通過每張辦公桌上的計算機軟件直接與Gymboree Cye聯系。全體職員被分成幾個專門小組，分別負責技術支援、審批銷售、原材料采購、質量保證和船運工作。由于Gymboree從中國內地、菲律賓和印尼購買大量產品，因此，廖瑞霞會派駐小組到上述國家的公司分支機構。在與公司有貿易往來的26個國家或地區中，她在其中的5個地區均擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請的，這樣，如果她需要從某一個國家(如印度)進貨，該處的分支機構就會幫她完成。”
第二，建立有利于發揮創業精神的企業營運機制
作為一家具有輕型資產特性的大型貿易公司，利豐集團獲得迅速發展的關鍵有兩點：其一是在快速多變的國際市場環境中如何能保持靈活、有效的運作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分發揮專業人才的創業精神。因此，利豐在公司組織架構的設計方面，以規模細小的產品部門為基礎，并重視創業精神的發揮。每個部門約經營2000萬至5000萬美元的業務，并由一位具有領導才能的企業家來負責管理，這位領導人會像管理自己的公司一樣來管理這個部門。
馮國綸說：“我們稱這些分公司的經理們為‘小尊榮’(LittleJohnWaynes，是一個著名的美國好萊塢演員，經常扮演具有勇氣和愛國精神的人物)——他們總想到外面用槍打壞蛋。他們不愿意待在這里(指辦公室)簽署類似支票的東西，并且擁有市場營銷的經驗——他們不是行政人員。”用馮國經的話說：“我們所聘請的那些人，他們若不在利豐工作的話，便會開公司經營自己的生意。”正如哈佛商學院案例《利豐貿易》所指出：“(利豐)大部分頂尖的貿易員工——事業部經理、產品組別經理和執行董事——都有能力建立自己的貿易公司并與‘利豐貿易’競爭。”因此，利豐必須設計一套有效的營運機制去留住這些經理，并發揮他們的創業精神。
馮國綸說：“雖然我們在美國讀書，但我們覺得商業機構是社會的環節，不可脫離社會道德及人際關系。畢業回港后，發現香港和美國有很多不同的地方，如中國人做老板的心理很強，而且在每一個環節都要與人競爭。”因此，馮氏兄弟將利豐的每一個運作單位當作是一家小型公司對待，以便與外間的公司競爭，而利豐對每一個運作單位都給予很大的支援。“這就像中國人所說的‘如虎添翼’。員工會覺得自己是老板，百分百發揮到最好，而我們則提供很大的財力支援他們。他們會覺得，幫利豐打工好過自己做生意。”
從管理學的角度看，這是一種很扁平的現代企業組織結構，具有高度的靈活性及競爭力。正如馮國經所說，這是一種“即插即用型”的組織結構，可以在實際操作中運行一個而關閉另一個，或者說，“能在一夜之間創造或毀掉一個團隊”。馮國經在經營管理中繼承了父親馮漢柱的觀點：管理是一條雙程道──你照顧員工，員工自會照顧你。要Cye管理一間地域上分隔甚遠的公司，關鍵是經常為員工提供優良的培訓以及保持緊密的聯系和溝通。團隊合作相當重要，一家擁有上萬員工的跨國公司，絕不可能只由一兩人制訂所有決策。馮國經明白大多數香港人最終都想當老板，因此馮氏兄弟把利豐重組，以迎合這些“企業內的企業家”。
第三，建立一套靈活而有激勵性的薪酬福利制度
利豐在賦予部門經理獨立經營權的同時，亦設計出一套靈活而完善的薪酬福利制度，將公司的業績與員工的升職和薪酬掛鉤。無論是不同等級或是流動員工，利豐都會根據員工當年的工作表現及分組業績來給予報酬，甚至可以說，利豐管理層員工的收入是沒有封頂的。馮國綸表示，高收入是留住高層員工的必要條件，利豐龐大的供應商網絡、行政的支援和與業績掛鉤的薪酬制度能幫助頂尖的貿易員工賺取比他們自己經營一家小公司更多的收入。
在這一制度下，利豐的高層員工的流失率是相當低的。利豐執行董事陳浚霖表示，利豐的重點是留住產品組別經理和事業部經理，因為他們維系著利豐和客戶以及供應商之間極為重要的聯系。
第四，在充分分權的基礎上保持嚴格的中央監控體制
必須指出的是，利豐的管理體制，實際上是一個嚴格的中央監控與充分權利下放相結合的體系。所有的產品小組都可充分運用公司所下放的權力自行運作，但有兩件事則是必須經過公司總部的，這就是財務控制和信息管理。從另一方面來說，利豐總部負責財務、信息科技和行政等工作，對從事貿易服務的前線100多個產品小組給予強有力的支援服務。為了促進全球各個地區跨部門的溝通和協調，利豐的政策委員會定期召開會議，由各區域部門經理商討重要的決策行動，并負責向其屬下部門傳遞整個集團運作的信息。利豐的中央數據庫記載了全球所有與公司有聯系的生產商的記錄，利豐通過其在全球40個國家或地區的80家辦事處的合作，可以為客戶尋找到最佳的生產元件與生產方式，為客戶提供最佳的供應鏈方案。利豐的這種管理體制，兼具小公司的靈活性，同時又有大公司實力雄厚的財政及信譽支援。
崇尚內部“企業家精神”
跟高科技行業一樣，我們消費品行業也是變化很大的。我們的客戶即零售商，為了應對市場變化和季節更替，要迅速做出不同款式或味道的產品，這就要求我們必須快速供貨。
一個貿易公司要做得靈活，組織架構不能太大。一個人也可以做一個貿易公司，100個人已經是一個中大型的貿易公司了。而我們現在整個集團有35000多人，貿易采購部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定覺得你會反應很慢。要把一個架構變得既有大公司的優勢，又有小公司的靈活，利豐建立了一種很特殊的組織架構。
利豐算是全世界最大的消費品貿易公司，我們的客戶在消費品行業都互為競爭對手，但是他們都找同一家貿易公司為自己服務，這對他們來說肯定是經過很多考慮的。一方面，要找一個有實力的貿易公司，可以保證持續供應產品，因為所有產品完全由供應商來供應，萬一中斷，整個生意就陷入癱瘓，所以客戶要求供應商一定要有信用。從這個角度看，客戶喜歡找利豐這樣大的有實力的貿易商。
但另一方面，你像恐龍一樣巨大，必定很不靈活，所以我們就把具體客戶分成不同的小組，讓客戶感覺到，利豐是有一些人專門為自己服務的。而且，為具體客戶服務的具體材料不會互相交流，有關客戶的情況一定要保密。
利豐集團下屬的利豐貿易，現在大概有250～300個小組，每一個小組在運營的時候就像一個獨立的公司，只是沒有注冊營業執照而已，在法律上不具有獨立性。部門主管的收入，都是根據他所做的生意跟利豐管理層預先制定的提成掛鉤，總收入沒有上限。這樣就可以讓他很靈活、很有企業家精神地去獨立運作。部門主管可以決定是否接某個訂單，決定在哪里采購零部件、雇用員工的數量、融資的辦法、物流配送的方式，都由這個小組自己說了算。這是一種比較成熟的市場經濟管理的方式。
但是無論這個架構如何扁平化，最后產品質量如何、是否環保、是否合乎法規，都要這個部門主管去負責任。從這個角度看，公司總部又控制得很嚴格。
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