在“昨天”的經營奇跡之后，“今天”的民營企業在面臨第二次機會，即看誰能比對手早一步提升管理，把握住“明天”的先機。
成長瓶頸的根源何在？
家族式中小民營企業發展到一定階段，基本上都會遇到“成長瓶頸”。
具體表現形式可能是業績徘徊不前，也可能是人才流失嚴重，也可能是管理漏洞百出，經常需要“救火”，也可能是出現重大決策失誤。這種“瓶頸”一旦出現，輕則會使企業陷于停滯，重則使企業走向衰敗。所以對于成千上萬的家族式中小民營企業來說，也許今天還不存在這個問題，也許今天的經營狀況非常好，但是我認為已經到了必須認真思考這個問題的時候。如果等到企業開始走下坡路了才去找對策，則為時已晚。
在經營上，中小民營企業之所以取得了“今天”的成就，是因為他們在“昨天”敏銳地看到了市場上的商機，比別人早一點動手，搶到了先機。同樣，在管理上，今天的民營企業家面臨著類似的機會，那就是看誰能比競爭對手早一步提升管理，能把握住“明天”的先機，從偶然成功走向必然成功。
解決瓶頸從何入手？
那么家族式中小民營企業應當從哪里入手來解決瓶頸問題呢？
我認為可以分三步走：
第一步是通過戰略規劃，明確企業的發展方向，企業的五年發展目標和戰略；第二步是建立職業經理人制度，請受過專業訓練的職業經理人擔任企業的高層管理工作，而企業家通過董事會發揮監督作用，逐步退出日常經營管理的第一線；第三步是設計相對公平的激勵機制，讓職業經理人有歸屬感、成就感，擺脫打工者的心態。
這三步是有嚴格的邏輯關系的，前面的如果沒做好，后面的也不可能做好，所以要一步一步地走，這樣經過3-5年的努力，家族式中小民營企業就可能上一個臺階，逐步走向規范。
下面我們就分別探討一下這三步的具體走法。
步驟一：戰略規劃
首先是企業的長期戰略規劃。
“為什么一定要有戰略？過去從來也沒有什么戰略，企業照樣發展得很好，干嘛要花精力、花金錢去做這種看不見、摸不著的東西？”有這種想法的企業家在中國絕非少數，我們看到過很多類似的案例。有些企業在初期發展階段經營得很好，因為競爭不激烈，行業里沒有強勢品牌出現，所以大家過得都很自在。但是一旦行業里開始出現一個或幾個強勢品牌，麻煩就來了：那些沒有長期戰略的中小企業就會明顯地感到生存壓力，盡管產品質量沒有下降，盡管銷售渠道沒有改變，但是由于強勢品牌的出現導致企業開始走下坡路，這就是人們常說的“不進則退”。到這個時候即使想做戰略規劃也已經來不及了，因為市場環境已經惡化到了無可挽回的境地。
如何才能避免這種悲劇的發生呢？我認為一個企業聰明與否就體現在這里。所謂聰明，就是比別人早一步預見到危機，并在危機出現之前采取預防措施，化險為夷，否則等到危機出現了才去應對，就只能救火，沒有太大希望了。
戰略規劃是一套非常科學的管理體系，在國外已經被廣泛采用多年，是非常成熟的系統。通常由職業經理人團隊和老板一起對市場、用戶、競爭、自身資源和能力等內外因素進行綜合分析，從而明確企業的目標市場、目標客戶群，使高層管理團隊在誰是競爭對手、我們如何才能贏得競爭、我們的完整產品如何滿足用戶需求、本企業創新的源泉等方面達成共識。這樣企業就有了清晰的發展方向、發展目標、發展戰略，知道今后“勁往哪里使”，同時也為配套的組織設計、崗位設計、業績考評、監督約束機制等工作奠定基礎。
步驟二：引入職業經理人體系
很多老板也許都有這樣的想法：為什么要用職業經理人來管理企業？過去從來也沒有用職業經理人，生意不也照做嗎？干嘛要花“大價錢”去請一些“不太聽話”、“不好管理”的職業經理人呢？如果一個企業不想長大，也不想按照大企業的模式走向規范、走向成熟，就沒有必要請職業經理人加盟，而在某個業務規模上維持現狀。因為所有的決策和管理工作都由老板自己做，所以這樣的公司運行速度快，決策簡單，可以達到老板利益的最大化，一切盡在老板掌控之中。另外，如果老板自己在經營管理上有非常清晰的思路和獨到的見解，認為自己在某個規模以下完全可以掌控企業，也不需要請職業經理人幫忙。但是一旦企業家感到管理上吃力，或者精力不夠用，或者公司運營上漏洞百出，就不得不求助于職業經理人了。
從本色演員到職業演員
但是，在沒有明確的企業戰略規劃之前，是不可能建立職業經理人制度的。
因為沒有戰略，就沒有目標，也沒有目標分解后的戰術，自然就沒有明確的、操作性強的戰術，也就不可能有監督約束機制。結果是“授權”就成了無法實現的口號，“執行”就成了企業的大問題，企業家不得不“事必躬親”，什么事還得自己干。到頭來由于時間有限，精力有限，管理經驗有限，很多好想法只能停留在腦子里或紙面上，而無法變成現實。
據我了解，目前大多數中小民營企業家都是經營型人才，而不是管理型人才，他們憑著自己的熱情、經驗和奮斗精神打下了一片“天下”，但是俗話說：創業容易守業難。對于沒有受過專業訓練的企業家來說，大多還停留在“本色演員”的階段，一旦市場環境發生劇烈變化，就很難像“職業演員”那樣及時調整自己，扮演好各種不同的“角色”。
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