中國企業多元化經營的誤區
在產品、要素與勞動力市場尚未健全、外部融資困難及地方政府的政策推動下，中國企業多走向集團化的發展模式，實施多元化經營。在此背景下，我們觀察到了不少與企業多元化經營相伴隨的決策與效率問題。
—沒有核心能力，追逐近利的多元化。這一多元化經營的特點是，公司以短期利潤為目標，看哪個行業賺錢，就經營哪個行業，不重視核心技術的培養，長此以往，必然缺乏市場競爭力。
舉例來說，被稱為“中國糧食第一股”的金健米業，原先主營糧油食品的產銷。然而，隨著時間的推移，金健米業逐漸忘卻了自己打造“中國大米第一品牌”的使命，在多元化的道路上越走越遠。1999年，其設立湖南金健藥業有限公司，涉足生物藥品的開發；2001年進軍房地產業，成立湖南金健置業有限公司；之后，金健米業的業務版圖不斷擴大，相繼進入電力、污水治理等行業。我們無法肯定金健米業在這些新領域有著經營管理上的優勢，就業務相關性而言，醫藥、房地產、電力和污水治理等與糧油加工沒有什么關聯，也就無法達到技術、資源和人才共享的綜效。這些新事業唯一的共同點是，都是管制準入行業，看來金健米業發揮的是地方政府行業準入管制的優勢。若是如此，這種受政策保護的多元化是難以長久的，一旦市場放開或政策改變，企業將面臨危機。實踐證明，上市以來，金健米業業績平平，并數年度出現業績虧損。
—伴隨龐雜資本運作的高風險多元化。其表現是，公司通過復雜的資本運營進行業務擴張，在實現快速成長的同時也伴隨著高風險。
1994年，鴻儀集團的掌門人鄢彩宏在湖南長沙創辦了振升鋁材有限公司，主營鋁合金型材產銷。如果就此發展下去，鴻儀可能會成為湘南地區重要的建材生產商，但鄢彩宏覺得這種速度太慢了。2000年3月，以上海鴻儀投資發展有限公司的成立為起點，鴻儀開始全面擴張。2001年9月，上海鴻儀通過控股張家界旅游經濟開發總公司，成為張家界的實際控制人；2002年9月，上海鴻儀出資10152萬元受讓國光瓷業28.42%的股份，成為其第一大股東；2003年12月，湘酒鬼大股東將21.96%的股權出售給上海鴻儀；與此同時，鴻儀還通過關聯方持股成為嘉瑞新材的實際控制人，并擁有亞華種業25.36%的股權。在擁有多家上市公司的同時，鴻儀亦進軍金融行業。2002年鴻儀控股的大有期貨有限公司成立。2003年，鴻儀掌門人鄢彩宏出任泰陽證券董事長。
借助令人眼花繚亂的資本運作，鴻儀實現了跨越式發展，截至2004年6月，集團整體資產達到80億元。然而，不容忽視的是，這些并購需要大量的資金，在鴻儀自身實力有限的狀況下，資金黑洞越來越大。2004年6月，鴻儀下屬企業遭遇銀行逼債。其中，國光瓷業面臨26筆與貸款有關的涉訴事項，金額高達6億元；嘉瑞新材的涉訴事項達到27起，大部分禍起鴻儀系企業間的關聯擔保；2004年8月，因銀行借款糾紛，株洲中院凍結上海鴻儀所持湘酒鬼3000萬股法人股。至此，鴻儀系的資金問題全面暴露，企業經營岌岌可危。
從鴻儀的故事中，我們看見的不是通用電氣那種發揮內部資本市場優勢的多元化，而是被利益沖突影響，濫用銀行與投資人資金豪賭，注定要失敗崩解的多元化。
—管理跟不上，急就章的多元化。這一多元化經營失敗的原因在于，隨著企業規模的擴大，對經營管理提出更高要求，在管理水平跟不上的情況下，企業經營漸入困境。
以開發M-6401桌面排版印刷系統起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技術公司，次年便實現產值1.6億元，純利3500萬元，成為當時中國極具實力的計算機企業。1993年，巨人集團進軍生物制品行業，生產保健品—腦黃金，同時涉足房地產業。至此，巨人集團的子公司數目一躍達到228個，企業員工也有近2000人。伴隨著企業規模的擴張，管理問題開始暴露，各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。舉例來說，其下屬康元公司由于財務管理混亂，累計債務達1億元，其中有相當一部分是由內部人員侵吞造成的，嚴重拖累了整個集團的經營。1996年，因巨人科技大廈一期工程未能如期完工，遭遇客戶的退單和索賠，巨人集團因財務危機陷入破產境地。
我們一再看到企業在某一行業取得初步成功后進入所謂高利潤、高風險但不熟悉的領域，如房地產、醫藥保健等。西方對本業熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，在中國正不斷上演。
—追求主觀價值，滿足個人意愿的多元化。這種多元化戰略的實施，主要是公司管理者為構建企業帝國而進行業務擴張。然而，由于企業在新進入的行業并不具經營優勢，而且，資金的分流對原有主業也造成了影響，最后往往失敗收場。春蘭集團的多元化就是一例。
由產值僅為1000萬元的泰州冷氣設備廠發展而來的春蘭集團，于1994年已躋身世界空調七強，占領了國內空調的大半江山，高端柜式空調的市場占有率一度達到70%。然而此時，一貫以通用電氣為標桿的春蘭掌門人陶建幸實施了多元化的戰略。1994年，春蘭進入摩托車制造業，投資20多億元興建年產100萬輛摩托車和100萬臺摩托車發動機的生產線；1997年，春蘭以7.2億元收購南京東風汽車制造廠，涉足5-15噸載重卡車的生產；與此同時，春蘭進軍新能源領域，研發、制造高能動力鎳氫電池；2009年，春蘭投身地產業，著手開發泰州最大的商住社區星威園。然而，其多元化的結果并不如人愿，春蘭股份于2005-2007年連續虧損，2008年5月被上交所停牌。春蘭空調的產業優勢逐漸喪失，退出了主流品牌的陣營。
—呼朋引伴，友情相助型的多元化。這種多元化經營并不是出自公司自身的戰略考慮，更多的是因人推薦或施以援手而形成業務多元化格局，典型案例來自三九集團。
1985年，軍人出身的趙新先靠著500萬元貸款和“三九胃泰”配方開始了創業歷程，設立了南方制藥廠。1987年，南方制藥廠投產當年完成產值18億元。1991年，解放軍總后勤部收購了南方制藥廠，成立了三九集團。作為效益最好的軍隊企業，三九集團以承債的方式先后接管了軍隊的貿易、賓館、房地產、服裝等企業，由此走上了多元化的道路。這些兼并收購，看似三九沒有承擔太多的成本，有的甚至是零作價的整體轉讓，然而，實際上三九承擔了大量的債務黑洞，這些不良資產成為三九日后的沉重包袱。2001年8月，因違規占用三九醫藥25億元資金，三九集團受證監會譴責；2002年7月，因未對相關關聯事項進行披露，三九醫藥和趙新先分別被證監會處以50萬和10萬元的罰款；截至2003年底，三九集團累計拖欠銀行借款達到98億元，債務危機全面爆發。
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