—濫用品牌，業務相抵觸的多元化。其特點是，公司利用已有品牌優勢涉足不同行業的經營，以圖獲取快速成功。然而，因共用品牌新行業的經營影響了企業整體，若經營不善，可能降低品牌與整體企業的價值。
2003年11月4日，格力電器公告稱，部分公司在媒體刊登的專題報道中借用“格力電器”和“格力空調”的品牌來宣傳，嚴重誤導了投資者和消費者，是一種對格力電器品牌的侵權行為。針對這一公告，珠海格力小家電有限公司發出一份署名格力集團的《“格力”商標授權使用說明》，指出“格力電器以及格力小家電均為格力集團授權經營的家電產品專業子公司，授權合法使用‘格力’字號和商標”。至此，格力電器和格力集團的品牌內訌全面暴露于公眾視線。格力電器是目前全球最大的專業化空調上市公司，格力空調連續15年市場占有率居行業第一，基于此，其母公司格力集團希望充分利用格力的品牌價值，實施跨行業經營，先后進入了手表、電腦耗材、小家電、工業配套產品、商貿、房地產等行業。由于擔心“格力”商標被過度使用，格力電器一直對集團的多元化戰略持反對態度，并最終演變成“格力”的品牌之爭。
基業長青的多元化模式
由以上的各類型案例，我們不難看出中國企業多元化的失敗與西方有相同之處：企業控制人不滿足于本業，資金過剩，利益沖突。但中國企業多元化的失敗與低效率也有特別的原因，就是基于各級政府做大、做強的動機，企業積極尋求政府扶持以實現業務擴張，而不重視效率管理與資本成本；還有，在中國經濟長期增長的大背景下，企業控制人擴張的信心與野心遠大于其管理能力。但我們相信，仍有許多企業家眼光長遠，未雨綢繆，希望企業能夠長期、永續經營。那么，基業長青的多元化模式是什么呢？
（1）圍繞核心技術
企業實施多元化戰略，首先要依托自己的核心優勢，將經營范圍延伸至原有專長能充分發揮的領域。這種優勢可能是一種特殊技術。以染料化工為主業的家族企業浙江龍盛集團，從1970年創立至今40年間長期占據行業龍頭地位，與其領先市場的技術轉型策略有著密切的關系。現任董事長阮偉祥（復旦大學高分子材料碩士，創始人阮水龍的二兒子）進入公司以來，領導浙江龍盛完成了“助劑—染料—中間體—精細化工”的技術轉型三部曲，從低成長、成熟的傳統染料市場，透過技術與研發優勢縱向進入下游的精細化工領域。技術行家出身的阮偉祥敏銳的戰略轉型意識和強大的技術創新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂中國企業高度相關縱向多元化轉型的好案例。
另外一種較可能成功的多元化是“橫向關聯化”。這種途徑要求企業以“技術相關”為行業拓展路線，通過進行主業橫向相關的業務擴充，提升競爭力。臺灣《商業周刊》曾報道中碳化學的橫向關聯多元化經驗。中碳是臺灣中鋼集團的子公司，原本業務是處理母公司在將煤炭變成焦炭的提煉過程中所產生的煤焦油、粗輕油和細焦碳等副產品及廢料。這些煤炭流出的濃稠物，被稱為軟瀝青，是中碳的主導產品，可用于鋪馬路或當防蝕防銹材料。在市場中，中碳的軟瀝青具有壟斷地位，獲利豐厚，但其產能嚴重依賴母公司的焦炭產量。為突破這一瓶頸，中碳自主創新，對軟瀝青進行了兩次以上的再加工，升級成介相瀝青，可當作鋰離子電池的負極材料。2010年，中碳又進一步將此生產過程中產生的涂料加工成精制黏結瀝青，這是一種碳纖維材料，可以加工成為運動器材，如腳踏車、高爾夫球桿甚至是飛機的復合材料。橫向關聯化使得中碳由傳統產業邁進到高科技領域，產品的附加值和獲利能力得到極大提升。
（2）重視資本成本與回報
企業的多元化經營應避免過度追求規模的擴張而忽視資本的回報。國人常有“大而全”的思想，構建企業帝國的雄心不斷膨脹，一味追求企業規模的擴大，不斷進入新的領域。然而問題是，不同行業有著不同的經營特征，其資本回報率存在差異，而且，為支持業務擴張，企業常常需要進行再融資，而資金的供應者一般對新進事業的資本回報要求較高。因此，在多元化之前，企業應權衡融資成本和投資收益，這項工作將隨著中國資本市場與銀行體系漸趨完善而益發重要。
（3）完善公司組織與治理，強化各事業間的協調與綜效
多元化帶來的企業規模擴大，對內部的組織和治理提出了新的挑戰。管理者應考慮是否對企業組織進行再造，依據新行業的特點采用不同的管理體制，如事業部制或地區制等；同時，對業務流程進行標準化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企業應著手公司治理的完善，隨著業務的增多，企業經營變得復雜，需要強化公司的信息披露，使企業經營變得更加規范、透明。
東方文化對團隊協作較不重視，就是俗語說的“一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝”。對于多元化企業，由于涉足不同行業的經營，這一問題更加突出，事業部間可能為了各自利益而互相排斥。為此，多元化經營的企業應注意協調各分部間的關系，引導其朝著對企業整體最有利的目標前進，努力開創上下齊心、共同發展的局面。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
