最近，GE（通用電氣）公司的莊睿思（John Rice）有關打造國際化商業領袖的見解，讓我深受觸動。作為GE副董事長兼全球增長與運營部門的主管，莊睿思說，“GE將規模化、全球化和本地化完美地結合在一起，并將此結合的效用發揮到極致”，在這一方面GE是跨國公司的優秀典范。但如何培養為此所需的人才？他說：“那是一門藝術，也是一門科學。”
我之所以受到觸動，是聯想到新興經濟體跨國公司普遍面臨的領導者短缺，這些公司發跡于巴西、中國和印度等快速增長的市場，有強烈的全球化擴張愿望，但長期以來他們更注重人才培養之術，卻對人才栽培之道不太用心。眾所周知，這些公司始終深受人才短缺困擾。這與公司資深管理者缺乏國際化經驗直接相關。加上內部升遷通道狹窄，這些公司不得不從競爭對手那里挖人，這又導致整個行業人才流動速度過快且工資水平膨脹。僅有極少數公司在海外市場摸索出一些經驗，諸如怎樣激勵并留住表現優異者。但即使最高管理層具有戰略眼光，懂得人才栽培之道，他們的想法也很難在公司各層得以貫徹。
如今，那些高成長市場的公司清醒意識到，上述問題極大限制了其國際化擴張。我所在的公司（安永）對35個經濟體中800多位企業高管進行的一項調查表明，僅有不到三分之一的受訪者確信，其公司最高管理層有能力構建并實施全球英才戰略。
顯然，新興經濟體的跨國公司正在以西方公司為樣板轉向領導力科學——數十年來，西方公司是經濟組織國際化實踐的典范。相關經驗表明，有望升至更高管理層的職員，必須在Cye本土市場以外做出點成績。相對地，也意味著，公司要把具有潛力的人才放在國際市場中培養。其他的實踐經驗還包括，將個人職業目標與整個公司戰略相統一，為人才管理建立標準化度量，為全球化學習平臺不斷投資。
這些都是合理的建議。然而，基于我在世界各地的所見所聞，我認為這些并不足夠。除非一家公司還能同時顧及全球領導力的藝術，否則它不可能在世界舞臺得償所愿。
所謂“藝術”，在我看來就是指那些難以衡量的價值觀和習慣，它們無法通過某些按部就班的流程灌輸而來，卻總在偉大公司的文化里表露無遺。我所指的是，對“包容性領導力”的承諾。
一個高績效的團隊能讓團隊整體的力量遠大過個人能力的總合，而能夠打造這樣一個團隊的領導者，往往非常珍視不同的意見，而不僅僅是容忍異見。他們對異國文化頗為好奇，且懂得如何驗證假設。他們鼓勵討論，也喜歡卷入爭論，他們激勵團隊奇思妙想，而這一切都是為了達到同一個目標。
或許多數領導者都認為自己非常地包容。而對任何全球性公司來說，多元化始終是現實存在的，絕大多數人也接受這樣的觀點：英雄不問出身、性別、年齡及經驗。不過在實踐中，領導者要花時間傾聽別人用不同的語言和表達方式說出想法，要謙虛地承認別人或許有更好想法，要耐心地彌合理解上的文化沖突。
即使有些公司已采用世界級的英才管理工具和流程，他們仍要想想，如何著眼于細處。學會領導力之術，將令新興市場的跨國公司持續成長。但唯有精通領導力之道，這些新興跨國公司才能成長為真正的巨頭。（何佳/譯 李釗/校）
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