中國現(xiàn)在最大的危機是企業(yè)家的動力機制出了問題。
作為一個民族中最富有冒險氣質的一批人，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家是整個社會發(fā)展的發(fā)動機。但是一段時間以來，中國這個發(fā)動機的動力不再那么強勁。
創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家是改革開放三十年最大的受益者之一，感謝這個社會提供的和平環(huán)境，讓大家可以創(chuàng)業(yè);感謝這個時代，讓我們變成一個知識和財富共有的人群，分享到奮斗的果實。但中國太多人富起來后，不愿意再奮斗。很多人覺得，堅守自己的行業(yè)繼續(xù)向前太辛苦、太傻，因此變成了投資家，變成了地產商。
作為中國社會的高富帥人群，他們也和整個中國社會一起，今天同樣被迷茫、不安全感和浮躁籠罩，并因此出現(xiàn)三種情緒：
第一種情緒是太苦太累�？傆幸恍┢髽I(yè)家英年早逝，總有一些員工被爆猝死，我們這個人群似乎已經過勞，應該停下來松口氣。很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家進入了高富帥節(jié)奏：前半生奮斗，后半生享受。第二種情緒是憤青。無論讀企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家的微博，還是和他們交流，經常感覺他們淤積太多的受迫害感、不公正感。這讓中國出現(xiàn)一種全世界少見的情況，高富帥人群集體吐槽對社會的不滿。第三種情緒是明哲保身。中國社會存在很多問題，商業(yè)環(huán)境存在相當多不完善，有些創(chuàng)業(yè)者因為覺得社會環(huán)境太險惡，考慮賣掉公司或者移民。
前幾年的一種主流思想也在勸老板們主動離開自己創(chuàng)辦的公司。他們說，家族企業(yè)的老板會跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。中國動向集團創(chuàng)始人陳義紅因此離開了卡帕服飾，他2007年把企業(yè)帶上市，此后幾年企業(yè)發(fā)展也順風順水，在聽取咨詢公司意見后，他從阿迪達斯請來了一位職業(yè)經理人，去享受生活。但兩年后，他發(fā)現(xiàn)公司遭遇嚴重的危機，不得不于2011年10月再度復任CEO。
華為則是一個例外：今天，華為已經成為所在行業(yè)全球最大的公司，但還在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地探索和奮斗;雖然華為沒有上市，但由于實施了對6萬多人的股權激勵，華為的員工相對都很富有，即便如此，他們還在繼續(xù)艱苦奮斗。華為是一家有奮斗精神的公司，這是最打動我的。
華為的動力機制來自創(chuàng)業(yè)者的思想。中國人做企業(yè)，就要像任正非，活到老做到老。就像華為顧問田濤說的那樣，任正非是一個理想主義者，目光的遠大讓他把華為做成了中國企業(yè)界的珠穆朗瑪峰。他去美國參觀后受到震撼，然后說，難道中國人就不行嗎?
這種動力機制還來自華為的組織體系設計。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，不管是創(chuàng)始人還是管理者、員工，都容易出現(xiàn)懈怠，很難讓一個企業(yè)組織——不管大和小——永遠保持激情和奮斗，尤其在中國文化中。
中國缺乏商業(yè)傳統(tǒng)，相比政治組織，企業(yè)組織是后出現(xiàn)的，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，很容易陷入到官本位文化當中;中國也缺乏宗教信仰傳統(tǒng)，缺乏建立一個強大的企業(yè)組織的背景和文化，企業(yè)組織很容易出問題，這是今天中國所有大型企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。但華為找到了在中國組織企業(yè)的方法，讓15萬知識分子變成了商業(yè)戰(zhàn)士，并愿意在共同的旗幟下，持續(xù)艱苦奮斗。這恰恰是華為真正的創(chuàng)業(yè)之道。
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