馬云如何掌控阿里巴巴？
其次，馬云以人治持續增加領導權，構造企業明星。
公司治理中外部機構投資者的股票持有率超過60%，對于創始人類型公司來說并不穩定。百度李彥宏的一句話表述最恰當：“不要輕易將主動權交給投資人，在創業的過程中沒有人會樂善好施。”阿里巴巴在創業階段，大筆融資很難有清晰的使用計劃，加上大肆擴張市場，在海外設立多個辦事處，使得它必須靠個人能力來替代系統能力，才能保護股東利益。作為個體戶云集、缺乏清晰分工的新興互聯網公司，需要平衡個人或小集體或者說外部不參與公司具體業務投資者對公司業務的影響。只有領導力極強的人才能讓大家都認同業務、理念、文化，形成協同效應。
2010年10月雅虎增派董事會成員事件，驗證企業領袖力量的價值。馬云曾說過：“（美國雅虎）即使派十個董事進來，不還是按照正確的事情做？你不派董事進來，我也會聽你有沒有道理，如果沒有道理，一萬個董事都沒用。”
最后，馬云以個人持續增加資本化，構造社會明星。
公司是所有者的，企業經理人只有擁有社會資源整合能力才能與大股東們聯手發展。馬云把個人品牌締造為阿里巴巴的資本，成為上下游客戶責權利代表人。馬云品牌運作非常成功，甚至馬云品牌聲譽一度高于阿里巴巴。如果股東們讓馬云下課，馬云會瞬間帶走大部分優質客戶。
馬云為何還締造創業英雄品牌呢？這是馬云另外一種影響力，就是對PE/VC的凝聚力和締造業績能力。如果馬云下課或股東撤資，以馬云在私募股權領域的品牌，可瞬間完成巨額融資。當然，阿里巴巴所服務的客戶也是創業者，馬云塑造的品牌形象也能對客戶們產生親和力。
馬云是阿里巴巴的圖騰與精神導師，他在阿里巴巴的地位無人能替代，他對企業的掌控力甚至不需要靠股權來支撐，或許這才是阿里巴巴始終沒有被資本方左右的原因之一。正如易凱資本CEO王冉所言：“阿里巴巴有馬云太深的烙印。現在馬云對公司的控制，更多靠一種人文的東西，靠一種精神領袖的影響。將來可能會讓馬云色彩淡化一些。阿里巴巴的文化也會不斷演變。對于馬云來講，傳奇比控制更重要。”
動態術：阿里巴巴成長規律性
一家公司的所有權和控制權在創立階段、成長階段、成熟階段、轉型階段的表現形式是不同的，這才是資本戰略與治理結構的規律。馬云的股權掌控動態處理，順應了這一規律，適合阿里巴巴成長階段性，對所有利益相關者所創造的價值印證其有效。雅虎和軟銀都是職業股東，具有治理結構與資本戰略設計與預防能力。馬云的企業家精神感動了他們，使他們沒有破壞馬云的“股權掌控術”。
創業階段：股權規則保護創始人控制，完成創業人資本化。
從馬云及其團隊對阿里巴巴集團的控制演變來看，創始人對于企業投注了很多的精力和心血，他們不是像職業經理人一樣，而是像父母對待自己的小孩一樣，盡心盡力。
創始人及其所創立的公司之間的CYE關系絕對不是財產關系，因為財產是可以在市場流動的，更不是創始人的控制權關系，因為控制權無法逃脫自然法則。
阿里巴巴集團的股東們，軟銀也好，雅虎也好，都是充分尊重這一規律，因此與其說是馬云的股權掌控有術，不如說所有股東們的股權掌控有道。
創始人的行為、品行和操守與公司內部學習、決策和行動體系所形成的企業文化體系，影響著企業如何接待客戶、如何開發產品、如何管理質量和生產、如何管理人才和流程制度等重大問題，但是這些因素還在以“潛規則”的方式存在。
創始人的選擇、資源和標準與公司外部引進、交易、互動體系所形成的企業品牌體系，影響著企業資源和要素的來源、選擇、評價、使用和異動，但是這些因素尚未形成穩定的競爭力。
創始人的決策、傳遞、執行、預算、糾正和激勵等，面對各種經營管理環境所適應的年度運行體系和與現在團隊的匹配，似乎被風格化、藝術化、個人化了。
馬云如何掌控阿里巴巴？
成長階段：股權規則保護績優者控制，完成內部人組織化。
阿里巴巴集團在2005年～2010年高速成長階段，企業股權規則全部保護那些績效優秀者，誰有績效資源，權力向誰傾斜，甚至可以說“企業被績優者控制著”。
馬云在這個階段，引進曾鳴教授、推動創業團隊復合成長等，都在推動內部團隊的個人風格成為組織力量結構、資源結構、業務結構、CYE運營流程、人力資源制度、企業文化體系，也開始修正著馬云個人在創業階段所訂立的“潛規則”。
成熟階段：規勸規則保護投資人控制，完成企業的社會化。
單一治理主體和內部人控制都陷入絕境：股東治理，開放股東結構，最后陷入“股東沖突”；董事治理，建立法人治理，最后陷入“決策沖突”；職業治理，建立領導體系，最后陷入“忠誠沖突”。馬云已開始意識到這些，他高調離職CEO崗位，也是順應這一趨勢。
隨著阿里巴巴作為商業帝國的崛起，作為CEO的馬云，為客戶、員工帶來無限福祉的同時卻給股東們帶來不安，這也是現在和未來阿里巴巴將要面對的問題。阿里巴巴將進入資本戰略與治理結構的分離大道，融入全球公司股權掌控的普世優秀規則。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
