攻克張生記是其中一個典型的例子。
飯統網在對張生記無數次邀請后，張生記猶豫很久終于同意，接下來一個月里，飯統網自費電話費、人工費，免費進行宣傳，終于張生記承認稍微有點效果。
飯統網趁熱打鐵，提出給飯統網預訂的客人八八折優惠，張生記同意后，來自飯統網的訂單增加近3-4倍。
接下來，中秋到元旦期間，飯統網的訂單持續上漲，于是飯統網希望張生記能將折扣增加，但是遭到張生記的拒絕，對方稱財務制度不支持。
飯統為啃下這塊骨頭，為張生記爭取到了四張幾百人的公司訂餐大單，自己不但分毛不賺，還幫助其組織協調，看菜單、搭舞臺、調麥克風，張生記終于進行了最后的特批，交了2980元年費，正式成為飯統網會員。
張生記經理曾經很不理解：“張生記店并非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排隊，那么為什么還要與飯統網進行合作，為其顧客留座，還要打折，而且給食客打完折還要再給飯統網返點?”
而飯統網是這樣解釋的。
第一，顧客量的增加，這是不可否認的。
第二，成本的降低是為吸引更多的顧客，顧客的增多會為飯統網帶來發展，同時張生記也會有更多的顧客，這是一種良性循環。
第三，張生記的食客一般都是商務客人，目標客戶單一，與網絡連接后大大拓展了客戶群，保證了張生記的生意火爆。
張生記對第三方訂購從最先的排斥，到最后的接受甚至依賴，歸根結底是因為其帶來的利益，而這一切都是因為飯統網當機立斷的免費措施。
飯統網排除這種根深蒂固的觀念，免費為張生記提供第三方訂購，免費為張生記在網絡上插播廣告，免費為張生記促銷，打響名氣，最終讓張生記對第三方訂餐產生伊蘭，接受了飯統網，并繳納了年費。飯統網也因此打開了市場，開始了盈利。
轉變
飯統網在攻克張生記之前，其實已經確定了固定收入的方式——對商家收取年費，首次定位1200元，雖然不算多，但是愿意買單的商家少之又少。
幾個月之后，飯統網已經快要山窮水盡，但是這時的一個競爭對手將年費降為800元的價格，于是飯統網也蠢蠢欲動。
但是如果降低的話，飯統網絕對熬不過第二年。
飯統網反其道而行之，將價格提升為1200-1440元，之后又到1580元，與預期的結果相同，之后飯統便沒有收到過一分錢。
飯統網感覺到是定價問題，一咬牙，又將價格提升為三檔：1980元、2980元和3980元，分別提供不同檔次服務，之后四個月飯統網仍然沒有進賬。
后來，訂單服務、會員費、廣告費成為飯統網的基本收入，飯統網的返利卻依舊艱難，部分在3%-5%之間，部分每桌客人只收1元錢，另外，有部分不需交任何費用，同樣享受服務。
收費難主要在兩種商家身上體驗，一種為超有名的店，不需要通過更多的渠道進行造勢。另一種為本微利薄的小店，無力拿出更多的資金。
但是如果商家付的資金太多，飯統網同樣面臨推或者不推。
如果推，擔心消費者不買賬;如果不推，商家不會罷休。
為解決這種混亂局面，飯統網將信息免費，只靠廣告或返利收費。
雖然商家一開始對于第三方訂餐難以接受，但是通過免費的試用逐漸打破這種思想。
通過飯統網案例，可以看出傳統企業向免費的轉變是一個艱難的過程。
盈虧責任
并不是所有的企業都能像飯統網，以免費打開市場。
很多企業的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在穩定的競爭環境中，利潤往往是管理者的首選目標，企業的利潤中心結構難以改變。
企業通常將盈虧責任落實在企業底層，甚至是產品層。
將收入和成本流交由個人負責，清楚地確定現金的流動方向，并為有能力者打開職業發展的大門，但其中的缺陷很明顯，使得公司必須將產品的收入和成本共同考慮，這樣的視角顯然并不適合企業的免費戰略。
因此，如果企業想要推出免費戰略，必須將盈虧責任交與管理團隊。與傳統的利潤中心相比，以管理團隊為利潤中心的管理者，對于企業的收入和成本流的管理視野更加開闊。
免費戰略大勢所趨
不管是開拓市場，還是守護市場，免費戰略總是強有力的武器。
著名的麻省理工學院，所有的課程均由免費上網學習很不可思議?但請相信這是事實。你不必考取加州大學伯克利分校，便可在YouTube上觀看理查德·穆勒的熱門課程《未來總統的物理課》。
當然不是只有他的，同時尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演講和授課。也不是只有這一家名校，斯坦福大學和麻省理工學院教授上課的視頻也可在網上看到。這些大學為何將課程免費贈送，至少有兩個理由：
第一，視頻并非是學校的全部教程，大學只不過利用這種免費開放式課程，進行市場營銷。
第二，創造需求。課程是免費的，但要獲得針對性的指導，則需要到這里學習，這些教授在成為網絡名人之后，自身以及學校也同時獲益。
經過多年對多家公司的調查發現，即便在非數字領域，也沒有哪家公司能夠抵擋免費戰略的進攻，同時免費也是克制競爭對手的一個強有力的武器。免費不僅是企業占領市場的重要戰略，如今它已經成為商業模式進化的大勢所趨。
以上文章選自《成癮模式》可怕的商業智慧 作者何坊 廣東經濟出版社出版
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