價值中國：您認為什么樣的企業適合做并購？
韓惠源：這要涉及到一些具體戰術問題。我們要考慮的是，第一，行業空間夠不夠大，產業鏈夠不夠長；第二，一些充分競爭的行業由于某些歷史、制度的原因導致經濟動力不足，或充分競爭的行業走到了整合的拐點上；第三，由于某些政策法規的因素導致有些企業的資產價格估值不均衡；第四，機會市場。機會市場或許由于某個大事件或歷史原因，造成了某個行業脫離了原本的發展軌跡，這就是機會市場。總的來說，并購的主體和并購對象應該能實現技術、市場、人員、資金和各種生產要素的協同效應。
價值中國：根據我們的研究分析，在中國由計劃經濟向市場經濟轉軌期間，并購首先要考慮政企關系。在您看來，并購中誰的利益最大？
韓惠源：嚴格來說，這是一種博弈。我一直認為，中國的傳統文化里面，人生觀比較功利，價值觀又很虛無，往往把各種并不直接相關的事情揉在一起處理。通常講的“羅馬的歸羅馬，上帝的歸上帝”，就肯定不是 “蘿卜白菜各有所愛”的簡單關系。捋清楚純商業和商業倫理，法律與道德的關系及其重要。資本的屬性就是逐利，這是純粹的商業問題，就是經濟規律在起作用。
作為企業經營來說，最大的利益是股東利益。在某一個時間窗口，股東的利益與公司利益有著高度一致。但是在某一個階段未必是一致的。企業經營就要為股東創造最大的價值。員工的利益更多地是靠法制的力量在起作用。
價值中國：中國并購市場并未發育成熟，在一個并購案例中，PE、中介機構、投資銀行分別扮演什么角色？
韓惠源：研究一個市場，一定要分析他的參與者，這些市場參與者如何進行利益分配首先要搞清楚。這個市場里，PE、中介機構、投資銀行大家在相互融合。我們扮演的角色，是在法律框架之內為我們的合作伙伴提升他的生產要素能力，獲取我們的收益。
價值中國：您剛才提到全球資源中國成長，且最近硅谷天堂完成兩起跨境并購。我們也看到中國企業在做跨境并購時，PE扮演著非常重要的角色。那么，您認為中國企業在跨境并購的觀念方面發生了哪些變化？
韓惠源：目前，大家對并購的文化、觀念、技術手段的認識是不成熟的。中國有很多失敗的案例，以聯想并購IBM PC事業部來說，是否達到了預期效果，現在都還不好說，做出成功的判斷為時過早。盡管海外并購遇到了種種問題，我認為大家對跨境并購的觀念也有了一些變化。第一，中國企業對海外資本市場的研究比以前更有經驗了。第二，中國企業對全球資產的估值和技術差距有更深刻的認識，第三，政策環境日趨完善，技術手段更加豐富。
價值中國：最近我們梳理了阿里巴巴的私有化過程，在阿里巴巴的私有化或者說是管理層陽光MBO中，由銀行來提供杠桿資金是很重要的。
韓惠源：是的。中國的銀行受到的是混業經營的限制，同時每個人控制風險的能力是不同的。投資活動最重要就是兩點，控制風險一定是前提，第二點是通過專業能力獲取收益。銀行和其他參與者對風險管控的能力是不一樣的。
價值中國：就混業經營和分業經營來說，德隆給我們提供了一個非常好的研判案例。
韓惠源：德隆成為了大家分析的案例，他最成功的就是能聚集一批在這方面有理論、有實踐的人才。他不僅僅是摸索實踐，更是按照此前的設定目標按照專業化手段來實現。一個投資案例，需要等到5-7年后才能驗證出來。并購是強技術型的實證科學。德隆就混業和分業經營做的探索和實踐給后人留下很多研究的空間。
價值中國：專業能力是不少創投不被企業所接受的主要原因。
韓惠源：是的，你的專業能力不能足以吸引企業家，當然就不被接受了。企業需要融資，企業發現投資公司的專業能力、戰略確定、企業的基本經營規范、重新確立市場目標，在這些方面不能夠給他足夠的說服力，當然愿意選擇債券。還有一個就是文化方面的。開放的心態認為用股權來做大家利益均沾的方式走得比較好，更加市場化，更加容易把業務做大。
價值中國：從創投的角度看，一些企業主的想法也比較多，以至于今天做的決定明天就變了。在這種情況下，您能否提供些建議？
韓惠源：這個我們見得多了。在目前這階段，外面的“噪音”是很大的，也許永遠都會這樣。所以說我還是要回到剛才說的專業能力上面。你的影響能不能大過其他人的聲音，你的影響還是來自于你的專業能力。
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