在體驗經濟時代，企業管理會發生哪些根本性的改變，從企業使命角度來說，企業不再是創造顧客、而是創造一種生活方式。假如一個企業不能夠確切地描述準備創造或參與的一種生活方式，那么，企業就無法依據企業使命重新定義企業的產品；沒有了基于生活方式的產品重新定義，企業甚至連生活方式的商業空間在哪里都找不到；同時，缺少了對于生活方式和商業空間的認識，那么，員工的創意或創造力就會因此而失去了方向。顯然，這是一個環環相扣的、基于生活方式的完整管理體系，當然，需要再次聲明的是，這不是為企業創造利潤提供管理技術的支持，因為它的真實含義，是企業必須為整個社會的“個性化的生活方式”做出貢獻，這不僅是未來企業在社會中生存的根本，也是企業必須承擔起來的社會責任。
一百多年以來，雖然各種管理理論如叢林般枝繁葉茂，但實際上，百年企業管理實踐活動所取得的巨大管理成就，其實主要是受益于兩次革命性的剝離行動。
第一次剝離行動是在100年前，被譽為科學管理之父的泰勒，發現了企業組織內部管理的盲點，首次將計劃和執行進行了分離。
第二次剝離行動是在50年前，開創了“管理學”這門學科的德魯克，發現了企業組織內外部之間的關系，首次將企業與利潤進行了分離。
假如我們將企業與顧客之間的剝離，理解為是第三次革命性的剝離行動，那么，它的真實意義和價值就在于：企業組織并不是資本贏利的工具，更不是企業主的私人附屬物，它不僅是經濟性的，更是社會性的（確實，過去以往的企業管理，受到了太多“經濟學”的影響與束縛，總是將企業性質和活動限定在“經濟性”的范疇內），它不僅需要承擔起社會賦予它的各種社會責任，更是要主動地為人類文明生活進步做出自己應有的貢獻，所以，企業組織的目的，并不是創造顧客，而是需要為社會提供新的生活方式。
管理因時代而變
企業管理與社會時代的關系，總是一個時代的管理顛覆另一個時代的管理，并且把它當作了企業管理命題來使用。在我們今天已經或正在經歷的農業社會、工業社會和信息與知識社會三種不同的社會時代背景下，其管理邏輯恰好是相反相悖的。
在傳統商業的經營時代，各種商業規則是圍繞著“創造利潤”這個核心命題而發生的。出于赤裸裸的追逐商業利潤的目的，商人們總是遵循“哪里有商機就往哪里走”的原則，如果壟斷權力蘊含著商機，就會出現官商勾結的局面，如果熟人身上隱含著商機，熟人本身就會被當作利潤來源。所以，傳統商業所形成的管理邏輯，是在“人與人”之間的交往中發生的，它考驗著商人的人際交往能力，以及個人的人品信譽程度。因此，商業改變不了世界，因為無論傳統商業活動多么繁榮，它都因缺乏豐富產品的支撐而成為有限資源或稀缺產品的財富轉移活動，因而對于整個社會生活改變的貢獻顯得微乎其微。
工業企業管理時代的到來，徹底顛覆了傳統商業的管理邏輯，各種管理方法和管理技術是圍繞著“創造顧客”這個核心命題而出現的。傳統商業和工業企業最大的區別，就在于“產品”這個新概念的出現，它首先考驗的是企業的生產與制造能力，而不是人際關系交往能力。一般來說，生產能力意味著產品產量增加，而產品產量增加則直接決定了產品的成本和價格，只要產品的質量好、價格便宜，顧客就會不請自來——顧客就這樣被創造出來了。由此，傳統商人的人際關系交往能力開始失效，原本非常重要的商人個人的品德誠信，也被企業產品質量的承諾所取代，并且逐漸形成了以“生產標準化、可復制性、可衡量性”為特征的管理體系。
曾經為社會做出巨大貢獻的工業企業管理，在今天卻扮演了“成也蕭何敗也蕭何”的尷尬角色：工業企業在為社會提供了大量的質優價廉的“標準工業品”的同時，也將整個社會生活塑造成了標準化、格式化、統一化的生活方式。雖然可復制性的管理模式，推動了整個社會的職業化進程，但是，也同時將員工帶入了“三點一線”的流水線式的機械工作狀態。雖然可衡量性的績效管理體系，極大地提高了組織和個人的工作效率，但是，它也同時壓抑和限制了員工個體的創造力。就這樣，整個社會在長期的生產標準化、可復制性、可衡量性的嚴格訓練下，一個具有獨立個體意識的“社會人”，就被塑造成了一個標準化的“工業人”。
事實上，從工業時代走向信息與知識時代的過程，就是從“標準化生活方式”走向“個性化生活方式”的過程。顯而易見的是，這并不是工業企業管理體系所能夠完成的任務，因為就算工業企業在主觀上愿意“以人（個體）為本”，它也不具備以人為本的服務能力，因為它的產品是標準化的通用產品，它的服務也是標準化的通用服務，一旦拋棄了標準化和通用性的產品或服務系統，企業就將因生產或服務的成本高昂而陷入危險境地。同樣的，就算企業主觀上愿意尊重個體和解放個性，在明明知道嚴厲的組織績效考核會壓抑和限制員工創造力的情況下，它也不會廢棄企業組織的績效考核，否則企業就將因不知道如何管理員工而變得手足無措。
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