京東商城、當當等B2C電子商務平臺，已經成為與傳統零售連鎖叫板甚至對其形成強大威脅的新型零售渠道。他們“不差錢”。過去一年，風投對中國電子商務18億美元的爆發式巨額投資，使他們獲得了“直升機”般的發展速度。
但其高增長背后所掩蓋的采購、渠道方面的難題，卻讓他們叫苦不堪，甚至給未來埋下潛在的巨大危機。
棘手的長尾采購
新問題首先來自數量級的巨大變化。
出于對商品重復購買率、維護客戶忠誠度的考慮，從IT跳躍到3C后不久，京東又一躍進入百貨領域，因為百貨具備讓用戶增加重復購買率的屬性，有助于提升銷售規模。
這一轉型，使京東的目標消費群由百萬級上升到千萬級，商品種類由2009年不到3萬種一躍飆升至2011年的近百萬種商品。卓越、當當也類似。要為這上千萬的顧客優質足量地采購近百萬種的商品，無疑是個巨大的挑戰。
網上渠道的熱銷品種、數量以及消費者地域分布，往往能顛覆采購經理多年的經驗。拿卓越來講，一個月能銷出數千箱的黃飛紅花生，高檔化妝品在新疆、甘肅等西部地區依然暢銷，而商品中訂單名列前茅的居然是新疆大棗這種你難以想到的產品。
京東上了百貨后，也發現了這些現象，長尾理論有了生動的應用。這些銷量不高的長尾產品，種類卻有幾十萬種，京東該如何預測需求量的“頭”和“尾”，實施備貨采購，并納入供應鏈管理，就成了一個很棘手的問題。
京東正在全國同時籌建7個一級物流中心和25個二級物流中心，如果為了消費者體驗最好，每種產品就要準備7個一級物流中心的備貨，庫存壓力非常巨大。倘若商品的需求介于1和7之間，那這些備貨又該放到哪個物流中心呢?
這個問題已經超出了一個普通采購經理能回答的能力范圍了。劉強東為自己的采購系統配置了多位數學、統計學博士，哪件商品需要采購，采購量是多少，都由采購系統來決定。采購經理只有10％的權限，而京東的采購經理，卻有四五百之多。
即便如此，據京東的員工講，在京東的很多倉庫內，一些百貨商品的貨架還是常常落有灰塵，說明部分百貨的周轉率沒有預期的那么理想。
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