觀察沃爾瑪的毛利率，我們可以發現三個有意思的現象。
首先，沃爾瑪從1971年到上世紀八十年代中，毛利一直維持在非常高的水平，最高毛利率接近30%。通常大家都會認為，零售企業在成立初期，一方面受制于企業規模，在與上游供應商議價時不存在優勢。另一方面，對于下游消費者而言，因企業品牌尚未建立，很難獲得足夠的溢價空間。為何沃爾瑪在這段時期能夠獲得這么高的毛利率?
第一.百貨相比其它零售行業，本身就是一個高毛利的行業。而七十年代是美國折扣百貨行業蓬勃發展的時期，1973年，美國折扣百貨零售額第一次超過傳統百貨。山姆·沃爾頓選擇從折扣百貨切入零售行業，可謂占盡天時。
第二.踩準了行業的節奏，也看到了未來巨大的發展空間，但單純的依靠自己的力量進行復制擴張，速度太慢。1968年，沃爾瑪在股票市場進行了融資，并在接下來的幾年里迅猛擴張。雖然相比當時的零售業巨頭，沃爾瑪仍然可謂微不足道，但他卻是行業里的一顆不折不扣的新星。借力資本市場，沃爾瑪在接下來的十五年里的年均復合增長率達40%。此謂地利。
第三.山姆·沃爾頓1951年開始經營雜貨店，1962年涉足折扣百貨，到這時他已經在零售行業辛勤耕耘二十多年，積累了豐富的人脈和資源。放眼當今中國，在零售行業摸爬滾打超過二十年的團隊能有幾個?此謂人和。
占盡天時、地利、人和，沃爾瑪這段時期里的高毛利和高增長神話似乎也不難解釋。
第二個有意思的現象是，從八十年代末到九十年代初，沃爾瑪的毛利率出現了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個百分點。
這一方面與當時的宏觀經濟背景有關。零售行業與通貨膨脹存在著非常強的正相關性(見圖3)。這是因為在通貨膨脹時期，連鎖零售企業能夠很方便把價格向下游傳導，同時提升自己的業績。經歷了七十年代兩次石油危機和八十年代拉美債務危機引發的劇烈通脹以后，美國步入了緊縮周期。這很大程度上影響沃爾瑪的業績。
圖3.零售與物價指數的相關性(偷了個懶直接用了中金研報的數據)
但另一方面，更重要的是沃爾瑪這段時間內自身戰略的調整。1983年，沃爾瑪開始經營山姆會員店。1987年，沃爾瑪開始涉足食品零售。1991年，沃爾瑪開始國際化擴張。這三塊業務的毛利率均低于其之前的主營業務。沃爾瑪為什么要去擴張會攤薄自身利潤的行業呢?
我們把鏡頭往后移。到2001年時，沃爾瑪的食品銷售額已經達到560億美元，占當年總銷售額的近30%。2011年，沃爾瑪來自山姆會員店和國際部門的收入分別為1092億美元和495億美元，合計貢獻了38%的營收。試想，如果沃爾瑪當初沒有在這些方面進行擴張，他還能成就今天的帝國么?
1991年，沃爾瑪戰勝西爾斯，登上了零售業第一的寶座。一個誕生到不三十年的企業超越經營歷史超過百年的行業巨頭，頭頂上的天花板依稀可見。挖掘新的收入增長點成為當務之急。
另外，站在消費者的立場來看，如何為消費者提供更好的購物體驗也是沃爾瑪一直在思考的問題。一站式購物給當時的零售業指引了方向。1988年，沃爾瑪推出第一個購物中心。到今天，購物中心已經成為沃爾瑪最主要的零售形態。
用一個詞形容這段時間的沃爾瑪叫“轉型中的陣痛”。雖然毛利下滑，但依靠銷量的增長，沃爾瑪依然取得了凈利潤的持續增長。更重要的是，沃爾瑪為自己下一個二十年的成長打下了堅實的基礎。實在是痛并快樂著。
第三個有趣的現象是，九十年代過后，沃爾瑪的毛利重新得到提升。經過二十年的發展，目前其毛利率已經接近其七十年代的水平。
我們認為，這可以從兩個角度來解釋。首先，1992年，沃爾瑪的銷量首次突破400億美元大關。二十年過后，沃爾瑪在這個數字后面加了個零。一個數量級的提升，完全可以使沃爾瑪在與上游供應商的博弈中，為自己爭取更多的利益。
另外，這段時間也是沃爾瑪大力發展自有品牌的時期。沃爾瑪的拳頭品牌“惠宜”就誕生于1993年。通過繞過品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠商。這也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據統計，目前沃爾瑪的自有品牌占銷售額的比例已超過1/4。
沃爾瑪崛起于折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂。之后毅然轉型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業一哥的地位。
一根跌宕起伏的毛利率線，反映的不僅僅是沃爾瑪的企業戰略，也是整個零售行業的冷暖春秋。
沃爾瑪帶給我們的，除了豐富實惠的商品，還有一套嘆為觀止的商業系統，是一個我們永遠可以吸收養分的寶庫。
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