這幾個例子都在告訴我們，每一個企業(yè)都不是傳統(tǒng)工業(yè)里生產(chǎn)某一種服務(wù)的組織體，實際上是一個價值體。如果企業(yè)的營銷是成本中心，那不干也罷，要干就干成盈利的。
未來，媒體和產(chǎn)品之間的界線會非常模糊。有一個指甲刀品牌叫“非常小氣”，它的老板2008年告訴我，他們也是一個媒體了。故事是這樣的：這個老板找到美國紀念911基金會，建議他們給每個紐約市民發(fā)一個指甲刀，上面刻上幾個字—“不要忘記9·11”。他對美國人說，指甲刀是家庭之中唯一可以通用的衛(wèi)生用品，每個指甲刀作為傳媒，可以傳播兩到三人，傳播時間也比較長。更重要的是，指甲生長速度是恒定的，所以剪指甲的頻率就是恒定的，紀念9·11也就是恒定的。基金會負責人聽后覺得很有道理，就訂了500萬個指甲刀，這是這個老板一生最大的一筆訂單。
只有云故事才能傳播
很多公司會遭遇品牌危機，咨詢我的意見時，我通常都建議不要反駁，很快就會過去。2012年，中國每3天就發(fā)生一件丑聞，我覺得今年會“進步”到2.5天。還沒等你做危機公關(guān)呢，下一個丑聞就來了。互聯(lián)網(wǎng)時代，丑聞呈對數(shù)發(fā)展，一旦進入對數(shù)期，速度太快，怎么公關(guān)都來不及，而不進入對數(shù)期就爆發(fā)不了，你也不用管它。
實際上，主動暴露自己的危機是比控制危機更有效的行為。過去，我們總被一個假象迷惑，覺得企業(yè)在市場中，就像穿著潔白的連衣裙在銀河般的街道上行走，不能帶一點污泥。但現(xiàn)在是個你穿著工裝褲，左手一痰盂，右手一糞土的時代，我們必須學(xué)會適應(yīng)街上磚頭亂飛，然后把每一個危機當做往上走一步的助力。
今年的“3·15”晚會曝光了高德地圖，高德問我怎么辦?按照傳統(tǒng)方法，高德應(yīng)該認錯道歉，且不說認錯道歉對不對，關(guān)鍵是認錯道歉根本不會發(fā)生傳播，這才是更要命的。我的建議是，你跟它對砍，反正這次晚會自己也是滿身污泥。
大家在這點上也要學(xué)潘石屹。喬布斯去世那天，潘石屹點評喬布斯惹火燒身，別人嘲笑他造了個“一潘”(每平方米一千元)的概念，他卻真印了些“潘幣”，到哪兒都送人。一切東西都可以娛樂化，這是特別好的心態(tài)。危機公關(guān)的時候，大家通常糾結(jié)于承認還是不承認，抵賴還是道歉，深說還是淺說，但只要你處于兩難境地，所有的選擇都是錯誤的。前進和后退都錯，就往旁邊走，搞笑它，娛樂它。
另外，一個組織體和一個人是沒法對著干的，因為組織沒有個人那么快的反應(yīng)速度。前幾年羅永浩和西門子冰箱對著干的時候，西門子基本沒有還手之力;周鴻祎和騰訊打架的時候，騰訊完全不行。所以我建議，面臨危機時，你們要變成一個人，還會有機會翻身，但當你是一個組織的時候，基本死無葬身之地。
隨著大眾媒體的消失，這個世界上基本上不可能出現(xiàn)小故事。所謂小故事，就是故事本身不具備傳播性，但是通過渠道強力傳播，硬塞到你腦子里去。現(xiàn)在出現(xiàn)的是云故事，不發(fā)生云故事，傳播就不會發(fā)生Cye.com.cn。
中國有四類云故事原型：第一類，仇富;第二類，仇官;第三類，民族情緒加地域歧視;第四類，兩性。到目前為止，所有引爆的事件和危機都是這四個云故事的變種，我還沒發(fā)現(xiàn)第五類。
所以當你遇到危機的時候，要清楚地知道你的云故事原形是什么。“3Q大戰(zhàn)”的時候，我中途成為騰訊的顧問，馬化騰抱怨大家都罵他。我說，大家罵你不是因為支持周鴻祎，而是你平時干的“壞事”的零存整取。什么壞事?你犯了有錢有勢罪，村里的地主被賊搶了，大家高興，就這么簡單。
怎么解決呢?我的終極大法就是把故事變大，再造一個故事。
王老吉和加多寶之爭，王老吉就掉進了一個故事里——國企強者打壓民企弱者。這個故事不改，王老吉就贏不了，花再多廣告費也不行。互聯(lián)網(wǎng)時代看的是故事格局，故事不改，你越折騰越死。
任何故事的傳播有四個要素：第一角色，第二情緒，第三懸念，第四細節(jié)。很多媒體只想講一個有趣的故事，所以營銷傳播時，就需要把你的劇情變得有趣，沖突劇烈，情緒帶入足夠強，細節(jié)足夠放大;危機公關(guān)時倒過來。發(fā)生危機的本質(zhì)是你進入一個故事，在其中扮演一個原本不想扮演的負面角色，基本的解決方法就是把這四個要素從故事里抽掉，讓角色對抗不清晰，懸念解消，情緒弱化，細節(jié)模糊，基本就躲過去了。最后給大家提一個醒：互聯(lián)網(wǎng)時代，不是營銷策劃者的時代，是營銷共舞者的時代。策劃的前提是能把控一切，但其實你什么都控制不了。
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