為什么賺錢的電商最后沒干過賠錢的，曾經(jīng)最有冠軍相的電商最后只落得了賣身的下場？
“這是我最后一次代表紅孩子講話了。”9月27日，徐沛欣坐在辦公室的大班椅上，雙手枕著頭，身子后仰，一臉的輕松。兩天前，他將自己親手創(chuàng)立的公司賣給了電子商務的后起之秀蘇寧。這個結(jié)果算不上太好，做了八年的公司才賣了6600萬美元，還趕不上紅孩子這些年的融資額；不過也算不上太壞，在如今蕭瑟的市道中，能被人看上已經(jīng)算是難能可貴了。
一切恍如隔世。五年前的2007年，紅孩子的銷售額就已經(jīng)沖到6億元，成為國內(nèi)規(guī)模最大也最具知名度的B2C電商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤風云的京東商城，當年的銷售額也不過只有3.6億元，而且從來沒有賺過錢。為什么賺錢的電商最后沒干過賠錢的，曾經(jīng)最有冠軍相的電商最后只落得了賣身的下場？
狹小市場
2004年6月，徐沛欣與李陽、楊濤、郭濤4人創(chuàng)立了紅孩子這家公司；除了他之外，其他3位創(chuàng)始人均來自慧聰國際，對于《慧聰商情廣告》這種“類目錄”的企業(yè)營銷模式很熟悉，他們希望將這種模式推向消費市場。
他們選擇了母嬰用品這個方向，租了間小辦公室，將商品目錄郵寄給會員，讓會員通過電話下單。一開始，母嬰用品廠商都不愿意供貨，他們只能從超市或經(jīng)銷商那里采購并將商品存放在辦公室里；接到電話訂單之后，再騎著破舊的三輪車送過去。
他們找到了市場的縫隙，那個時候整個中國都沒有成規(guī)模的母嬰電商，剛生完孩子的媽媽們行動不便，對于這種簡單方便的購物方式非常喜愛。到了2005年10月，紅孩子的月銷售額就增長到了4000多萬元，此后幾年一直保持著高速增長。2008年之后，紅孩子放慢了腳步，當年銷售額接近10億元，比2007年增長了67%左右。而到了2009年，紅孩子的銷售額只是微增到11億元，2010年增長到約15億元的最高峰后開始下滑。2012年，紅孩子預計只能完成10億—10.5億元的銷售額。與此同時，京東商城則開始了每年不低于200%的瘋狂增長，2011年的銷售額已達到210億元。
“每個行業(yè)都有自己發(fā)展的瓶頸，目前中國的電商不過才占到了整個社會零售總額的5%而已，這個比例是沒有辦法做大企業(yè)的。”談起紅孩子為什么長不大，徐沛欣頗為激動。他說的確實也是事實。目前國內(nèi)B2C電商的幾大巨頭如京東、蘇寧易購、凡客，起家時均選擇了一個比母嬰大得多的市場。例如，凡客和京東分別起家于電商市場規(guī)模排在前兩位的服裝和3C市場，用戶的重復購買率也比較高，這非常有利于他們迅速做大規(guī)模，然后向其它垂直領(lǐng)域擴張。而紅孩子最初起家的母嬰產(chǎn)品市場卻只是看起來很美：母嬰產(chǎn)品雖然號稱有將近2萬億元的市場規(guī)模，但是大部分交易仍然通過線下來完成。根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計，今年上半年中國母嬰網(wǎng)絡(luò)購物市場的交易規(guī)模剛剛超過200億元，預計全年將達到610億元，只占到中國網(wǎng)絡(luò)購物市場的4.3%。這么小的池子里要養(yǎng)出條大魚，顯然不太現(xiàn)實。
過慢的轉(zhuǎn)身
紅孩子不是沒有考慮過品類擴張的問題，但是從2007年開始，4位創(chuàng)始人對于公司未來的擴張方向產(chǎn)生了嚴重的分歧：李陽等人認為紅孩子應該繼續(xù)深耕母嬰用品，推出自有品牌的母嬰產(chǎn)品；徐沛欣則堅持認為紅孩子應該專注于女性用戶，圍繞她們在不同年齡的需求拓展產(chǎn)品品類。風險投資占據(jù)了一半席位的紅孩子董事會支持了徐沛欣的意見，這也使得另外3位創(chuàng)始人先后離開了公司。
在這個過程中，紅孩子圍繞女人的需求先后推出了化妝品、食品、保健品等新的品類，并開始從外部大規(guī)模引進零售領(lǐng)域的人才。2008年，各大品類的負責人大部分換成了空降的職業(yè)經(jīng)理人；2009年之后，陳爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入紅孩子。
但是，這部走向職業(yè)化的豪華戰(zhàn)車卻錯失了擁抱電子商務的良機。從嚴格意義上來看，2011年之前的紅孩子并不是一家以互聯(lián)網(wǎng)作為主要銷售渠道的公司：2010年，紅孩子仍然有85%以上的銷售額來自于“目錄+電話”，這也使得紅孩子一時間很難下定決心徹底轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，況且歐美零售市場上仍然活躍著規(guī)模非常大的目錄銷售公司。
可是，作為后發(fā)市場的中國的變化速度超出了所有人的想象。也就在一年的時間里，目錄銷售突然衰落，互聯(lián)網(wǎng)銷售則暴漲。對于消費者來說，每時每刻都在更新的互聯(lián)網(wǎng)顯然要比需要一個半月印刷周期的目錄更吸引他們。2011年，紅孩子的目錄業(yè)務出現(xiàn)了急劇的下降，這也迫使紅孩子對各地的分公司進行了縮減，結(jié)果造成了紅孩子當年的營業(yè)額下降了將近1/3并出現(xiàn)了虧損。而另一家還沒有轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的目錄銷售公司麥考林則更慘，其股價已經(jīng)長期跌至1美元以下，瀕臨退市。
“引進的這批職業(yè)經(jīng)理人大多數(shù)都是零售業(yè)出身，他們也沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。”一位前紅孩子高管認為。直到2010年下半年，紅孩子才急忙成立網(wǎng)站事業(yè)部和繽購網(wǎng)，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)。不過，為時已晚。
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