兩個雷士
也許，在N年與資本打交道的過程中，作為雷士的職業經理人，吳長江受益于資本魔力的同時，一定也感受到了資本的貪婪與威脅。
于是，借助“上市公司雷士”的資本力量，游離于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——市場營銷渠道雷士、供應鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮的花燈雷士……這些實體公司不再是上市公司雷士控股，而是由吳長江控股或主導，至少，與吳長江本人有著千絲萬縷的聯系與瓜葛。
這個“地下王國”，已經打上了鮮明的吳氏個人烙印。體系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更隱含著中國式市場營銷的全部密碼——除了現代商業規則外，還有中國式謀略、江湖義氣甚至是綠林匪氣。
亂世江湖迷蹤拳
雷士的市場營銷渠道成長路線，大體可以描繪為如下幾個步驟：
第一步，通過人海戰術大面積開發經銷商。
第二步，推動門店升級為專賣店。
2011年始，由于產品線的整合與豐富，雷士對門店的升級提出了苛刻的要求：多開店、開大店——省級運營中心店面要求升級到2000平方米，一級經銷商不少于500平方米，普通二級分銷則要求不少于300平方米。
門店的升級好處有三：提升品牌形象；滿足顧客一站式購齊的要求；占有經銷商的資金與精力，使之無暇經營其他品牌。
第三步，成立運營中心（即核心總代理）。
運營中心承擔產品分銷、物流、資金流、市場管理的職責。同時，給予運營中心各項扶植政策。運營中心主要負責人則由雷士特派，直接傳達公司指令，并幫助運營中心管理市場。
第四步，全力開拓隱性市場營銷渠道。
隱性市場營銷渠道多存在于建材行業，一般包括設計師、家裝公司、電工、物業公司等。他們沒有門店，但又影響甚至決定消費者購買，并從中抽取利潤。
雷士把一些業務員集中起來，成立市場開發突擊隊，全國與地方兩翼齊飛，掌握了這些特殊渠道的關鍵節點。
第五步，與運營中心結成利益共同體。
或以吳長江本人的名義控股，或得益于他的“義氣”，通過產品、返利政策、賒銷、特價支持、工程支持等途徑，力挺渠道商，進行利益輸送，形成利益捆綁。
雷士的市場營銷渠道模式并非前無古人，但吳長江的成功之處在于，他抓住了時機，在行業內有先發優勢。畢竟行業內的優質渠道資源是有限的，雷士抓住了，競爭對手便失去了機會。
運營中心的奧秘
在吳長江與經銷商的“兄弟之盟”中，運營中心是關鍵環節。
吳長江對運營中心的掌控，則在于錯綜復雜的利益與制衡。
運營心的操盤手由雷士委派
運營中心內部的管理團隊與組織架構由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔。
如《運營中心與辦事處職能界定》所示，運營中心更多的是執行層面的職能，辦事處更多的是計劃、檢查運營中心。
一方面，吳長江對運營中心進行利益輸送：極具誘惑的政策支持＋雷士的品牌優勢＋強大的分銷網點支持下的市場銷售利潤。
另一方面，雷士通過辦事處（或業務人員）參與對駐地市場的管理、指導與監控，以經濟處罰、撤銷運營中心為威脅，對其進行干預和控制。
向運營中心輸送特殊的支持政策
比如針對運營中心的工程大項目，很多都由吳長江本人親自拍板決定。
中國的工程項目，特別是一些大的項目，其“游戲規則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項目，經常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現代商業規則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個人風格與魅力。
控股運營中心或一級分銷
在消費品流通領域，經過中國企業的多年試錯，證明第三種關系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業被廣為推崇，而整個照明行業也在競相模仿雷士的運營中心模式。
廠商之間的第一種關系叫“業務對接”，簡單講，就是逢人發貨，見人給貨。廠商之間是松散的、隨機性的買賣關系。在中山古鎮，大多數雜牌廠家與大多數經營雜牌的商家，就是這種關系的典型代表。
廠商之間第二種關系是“管理對接”，即在產品交易之外，廠家在管理上給予市場相應的支持，比如區域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導購培訓、軟件支持等。這是目前照明行業品牌企業正在做的。
但這種關系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。任何一方做大，必然意味著另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。
廠商之間的第三種關系，即“廠商一體化”。它的核心是“戰略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，股份公司、聯營公司是一種表現形式。這種模式比較好地解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。
近兩年，雷士在許多地區嘗試走股份公司模式及股份分銷模式。這一模式在家電行業較為普遍，但是照明行業仍是第一次。
同時，吳長江個人控股渠道，也已經成為其即將推行的計劃重點。
吳長江個人通過對運營中心及一級分銷商的一系列控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強，哪怕吳長江在股權結構上被邊緣化，雷士產品流通的咽喉——市場營銷渠道資源，仍然掌控在運營中心手里，也就意味著掌握在吳長江手里。
如此盤根錯節、錯綜復雜的廠商關系，作為資本方特別是第三大股東、滿腦袋都是商業條款的施耐德，當然感覺“莫名其妙、難以理解”。哪里見過這么復雜的“廠商關系”？但是，這就是中國商業環境。中國的營銷，不完全像市場，更像江湖。
但是，商業上的交往本質上畢竟還是“利字當頭”。雷士“逼宮事件”中的經銷商群體，多數都是運營中心，而廣大的二級分銷商，大多數持隔岸觀火、見機行事的態度。對于這個層面的經銷商而言，利益訴求遠大于情感訴求。
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