面對“中國首富”這一頭銜，也許沒有什么人比宗慶后更加坦然的了。巧合或有意，娃哈哈方面在9月份公布了宗慶后在娃哈哈的持股比例：超過80%以上。此前為外界所熟知的29%這一數字，只是宗慶后在娃哈哈集團公司的持股比例--他名下有160家企業，娃哈哈集團公司只是其中之一。宗慶后的財富值達到630億元，時隔兩年后，再次成為中國首富。
宗慶后開始創業時已經42歲了，他沒有多少時間可以浪費。25年來，他沒日沒夜工作，終于將娃哈哈，也將自己帶上了事業的巔峰。他是一位天生的商人，信奉實用主義，相信自己的直覺。他明白自己要什么，也明白別人要什么，并且很好地平衡了兩者之間的關系。
宗慶后喜歡看電視劇《亮劍》，他還找了都梁的小說原著來讀。劇中主人公李云龍有自己理解世界的方式，不受教條主義的束縛，打仗勇猛頑強，宗慶后比較喜歡這種風格。只要看一下娃哈哈的產品廣告，就知道宗有多務實了。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”“來不及吃早餐，就喝營養快線”“喝啟力，添動力”——這些廣告詞強調實證，談不上什么品位，也談不上什么藝術感，但能夠直抵消費者內心，強力拉動產品銷量。
2005年到2007年，中國股市連續3年大牛市，不少人建議宗慶后將部分資金投入股市，他不為所動，說那個錢不是我賺的；2008年以后，中國房地產市場迎來一輪爆發式增長，有人建議宗慶后投資房地產，他說房地產方方面面的關系太復雜，他應付不來。
“錢有很多，有的錢屬于你能賺的，有的錢是不屬于你賺的，我就賺我能賺的錢。”宗慶后這樣說道。二十五年來，娃哈哈一直守著飲料、食品主業，只在2002 年，進軍童裝業務算是實行相關多元化。不過，宗慶后很快發現中國的童裝市場沒有想象中那么大，小學生們大多數時候身穿校服，只在周末或假期才穿別的衣服。事實確實如此，經過10 年時間的發展，娃哈哈童裝業務的年產值仍舊徘徊在2 億元左右，在公司687 億元（2011 年）的總營收中占比極小。不過，童裝業務卻有另一方面的意義。2005年，宗慶后的獨生女兒宗馥莉剛自美留學歸國不久，就被任命為杭州娃哈哈童裝有限公司總經理。按照一些娃哈哈老人的說法，這是宗爸爸給宗小姐留著做作業的地方。
當然，宗慶后也有動搖的時候。一度他想投資海外礦業，還去菲律賓考察過礦業。直到2010 年兩會期間，時任工業和信息化部部長李毅中在記者會上善意提醒他：“你還是搞飲料、食品工業吧，別搞礦山了，因為隔行如隔山，會生疏得很。”后來，宗慶后消除了對礦業領域的興趣。對于國際化，他現在比較感興趣的是獲取先進的制造技術，以及控制上游的優質原材料，如在澳大利亞建立奶粉廠。
中國有兩家公司因為專注備受人們尊敬，一家是萬科，一家是華為，它們的年營業收入早已突破千億元大關。就企業體量而言，娃哈哈尚不能和這兩家公司相比，但在精神氣質上卻有相似之處，考慮到娃哈哈的收入是由幾塊錢一瓶的飲料賣出來的，則更加不易。
專業化好還是多元化好，其實尚無定論，兩種模式也都存在非常優秀的公司。有一點可以肯定，在一個廣闊的領域里保持專注，就可能成長為巨型公司，所謂“深水養大魚”。娃哈哈的資金向來充裕，2011 年光現金儲備就號稱超過150億元。資本逐利的沖動，時時刻刻在地底奔突，要克制種種誘惑，不是一件容易的事情。
2007年，在宗慶后與達能斗爭最為激烈的時刻，全國各地的經銷商與員工全部站在宗慶后身后，他們打出橫幅：“我們要宗總，堅決不要達能。”這種運動式的表達對于我們這個民族來說再熟悉不過了，對于熟讀《毛選》的宗慶后，則更加不會陌生。無論如何，在輿論和法律層面，達能都完敗了。
飲料銷售，某種程度上類似搬運業，一車飲料運來，搬到倉庫里，再從倉庫搬出去。娃哈哈的第一代經銷商，文化程度大多不高。就是這些文化程度不高的人，每年到娃哈哈總部開經銷商大會，兩千多人滿座的會場，宗慶后一人在上面講話，下面沒有一個人交頭接耳講話。
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