當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司拿到融資，不管是天使輪還是其他輪次，這意味著它有了“奔跑”的資本。此時(shí)，大部分創(chuàng)始人都會(huì)狂喜，以為公司規(guī)模成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)了，于是，開(kāi)新的分公司，加人沖業(yè)績(jī)規(guī)模，甚至不惜虧損個(gè)三五年，結(jié)果到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)，那只是規(guī)模成長(zhǎng)的幻影，規(guī)模成長(zhǎng)的模式并不成立，資金鏈的斷裂則成為致命一擊。
本文的主角戴坤就被規(guī)模化成長(zhǎng)的幻影欺騙過(guò)，他所掌舵的會(huì)易佳2012年遭遇了資金鏈危機(jī)，一度發(fā)不出工資，員工人數(shù)也從60余人裁減至12人。“剛好在我小孩出生的前后，我的公司面臨動(dòng)蕩不安，你會(huì)生活不穩(wěn)定，會(huì)有大量的逼債者和討債者來(lái)找你，也給家人帶來(lái)的痛苦。”戴坤說(shuō)。
會(huì)易佳創(chuàng)始人戴坤
會(huì)易佳是一家會(huì)務(wù)公司。會(huì)務(wù)公司的營(yíng)收是由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目收入疊加而成，一個(gè)會(huì)議就是一個(gè)項(xiàng)目。這種模式比拼的就是客戶拓展能力和成本控制能力。戴坤想把它規(guī)模化，他選擇的路徑是在各地開(kāi)分公司，然后不斷地培訓(xùn)出“能力相當(dāng)”的一群銷售去拓展客戶，可惜他光顧著往前沖，卻沒(méi)有人幫他去精算一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的成本，到頭來(lái)，規(guī)模看似沖得很大（近1800萬(wàn)元），但那又如何？靠人堆出來(lái)的虧損的業(yè)績(jī)，完全不可持續(xù)。
“你不是隨便招一個(gè)人進(jìn)來(lái)之后，復(fù)制三個(gè)月，就能成為一個(gè)戴坤，有的復(fù)制了三年都成不了我。所以，這就面臨著招進(jìn)來(lái)的人不能按照你預(yù)想的來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)翻倍。而如果人不行了，你的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)也就不行了，這就是2B的生意。”
“公司帳上一直都是很緊張的，當(dāng)時(shí)可能是因?yàn)槟贻p，只想到好的，沒(méi)想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，業(yè)務(wù)量不夠，就加人。”戴坤這樣對(duì)I黑馬解釋了自己當(dāng)初的冒進(jìn)，語(yǔ)氣中流露著嘆息和自責(zé)。
“還好現(xiàn)在這些已經(jīng)過(guò)去了”，剛從小敗局中解脫的戴坤又向創(chuàng)業(yè)的“刀山”行去。正如天使投資人雷軍所言，只有死過(guò)三次的公司，才算真正成功，燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰。以下為會(huì)易佳創(chuàng)始人戴坤對(duì)i黑馬的口述。
我是2003年大學(xué)畢業(yè)，工作了一年后嘗試創(chuàng)業(yè)，開(kāi)一個(gè)小飯館。2005年失敗后我就來(lái)到了廣州，于2007年創(chuàng)立了會(huì)易佳，現(xiàn)在差不多六年了。
我們的業(yè)務(wù)全部以線下預(yù)訂為主，實(shí)際上就是中間行業(yè)，類似攜程，它訂的是房，我訂的是會(huì)場(chǎng)，都是賺差價(jià)。只不過(guò)攜程更標(biāo)準(zhǔn)化一些，我們對(duì)人的依賴更大一些，而且不可控制因素蠻多。
經(jīng)過(guò)2007年和2008年的發(fā)展，（我）在會(huì)務(wù)這個(gè)行業(yè)也有了一定基礎(chǔ)了。2008年，我們拿到了一筆幾十萬(wàn)元的投資，2010年我們又拿了兩百多萬(wàn)元的天使投資。我就想把規(guī)模做得更大，把量沖上去。之所以想把量沖上去，是因?yàn)槲覀児镜哪Ｊ骄褪牵活^是酒店，一頭是企業(yè)客戶。這種模式不需要太長(zhǎng)的周期，而且它的頻率會(huì)比較密。
而公司帳上一直都是很緊張的，當(dāng)時(shí)可能是因?yàn)槟贻p，只想到好的，沒(méi)想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，業(yè)務(wù)量不夠，就加人。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
