企業實施變革很難，要提高變革成功率，就要在影響員工態度和管理行為的基本要素方面達成共識。通過考慮關于員工如何看待所處的環境，以及如何選擇行動方式，就能夠大大提高變革成功的幾率。
要使員工改變自己的行為習慣，成為優秀員工，需要具備四個基本條件：一是有一個具有說服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，并且認同這一目標；二是角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人；三是強化機制，因為系統、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協調一致；四是能力培養，因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。
但是，試圖通過運用“常識”來滿足這四個基本條件的理性管理者，通常會將自己的時間和精力用錯地方，創建一些無的放矢的任務，他們試圖影響變革的努力最終會產生令人沮喪、違背初衷的后果。原因是因為當實施這一方案時，往往忽視了人類天性中有時是非理性的，但卻是可預測的某些因素。為了幫助理解，下面詳細敘述使員工改變行為習慣需要具備的四個基本條件。
創作一個具有說服力的故事。在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。
其一是能激勵管理者的變革故事卻不能激勵大多數員工。根據直覺，這類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。能激勵管理者和員工努力工作的最大動機分為五種影響形式，這就是對社會的影響；對客戶的影響；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響；以及對個人的影響。領導者所關心的動機與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，員工就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。
其二抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間傳達變革故事，其中路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事確實需要傳達出來，但是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中具有如下特點：對于自己做出的選擇，更愿意承擔其后果。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。
其三采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法，甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動，已成為一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。心理學中被稱為“自我服務偏向”的現象就是人類的自我感覺總是比實際的好。因此，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。
角色楷模。傳統的變革管理理論認為，領導者應該采取行動，成為所要求變革的角色楷模，并動員一群有影響力的領導人，推動變革向組織的縱深發展。不過，遺憾的是，這并不一定能產生所期望的效果。領導者錯誤地認為已經“是變革本身”。大多數高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力于使自己成為具有所期望行為舉止的個人角色楷模。但實際上，隨后并不會發生任何明顯的改變。出現這種情況的原因是，大多數高管并沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。盡管傳統的變革管理方法推測，最高管理團隊充當角色楷模是一件與意志或技能有關的事情，但事實是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，必須知道在個人層面上有哪些東西需要變革。其實“具有影響力的領導人”并不是實現變革的萬應靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強調了確定和動員組織中某些關鍵人物的重要性，他們或者因為其職位，或者因為其人格魅力（或二者兼備），而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。這確實是一個合情合理、永不過時的忠告。
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