【導讀】硅谷知名風投資本家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)日前發表文章稱，公司創始人擔任CEO并不是件容易的是，尤其容易遭遇“產品CEO困局”。要想解決這個問題，需要適度把握“參與”和“退出”。
本·霍洛維茨是風投公司Andreessen Horowitz聯合創始人兼合伙人，也曾是Opsware(過去稱Loudcloud，已被惠普收購)聯合創始人兼CEO，還曾在Netscape多個產品部門任職。目前他在多家公司董事會任職，包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。
以下為騰訊科技編譯的文章主要內容：
我的一位朋友，帶領自己的公司從一無所有發展到年營收10億美元以上，他不懈地致力于產品部門的發展。他親自深入參與到公司產品計劃和執行的每一個細節。在公司員工達到500左右時，這種做法一直非常有效。后來，隨著公司規模不斷擴大，事情開始變得糟糕。他從一位具有遠見卓識、能夠在日益復雜的產品線里保持CYE連貫和持續的產品創始人，變成一個似乎過于武斷的獨裁決策者和產品瓶頸。這種變化令員工感到沮喪，放緩了開發速度。為了解決問題和幫助公司發展，他退出一線，將所有主要的產品決策與方向交給團隊。這樣他遭遇了產品CEO困局：唯一比產品CEO過度參與產品損害公司更快的因素就是產品CEO遠離產品。
這種情況經常出現。創始人有一個突破性的理念，并創辦了一家公司。作為這個理念的創始人，他不懈地工作，親自參與產品的每一個細節，確保執行過程滿足目標要求，進而使理念具備生命力。只有產品成功，公司才能發展。但在發展過程中的某個點，員工開始抱怨CEO過于關注某些事情，如果沒有這種關注員工反而能做得更好，而且CEO無法向公司其他方面投入足夠的關注。于是，公司董事會或CEO導師開始建議創始人“相信自己的員工并開始放權”。這樣，產品失去了專注點，開始像一只駱駝一樣。與此同時，事實證明這位CEO才是這個產品領域的唯一世界級，因此他從一位專注于產品的優秀CEO，轉型為蹩腳的全能CEO。似乎我們需要一位全新CEO。
我們如何避免這種情況?現實中，幾乎所有的優秀產品創始人/CEO會在職業生涯整個時期都參與產品工作。比爾·蓋茨(Bill Gates)參與了微軟所有產品的審查，直到自己退休。拉里·埃里森(Larry Ellison)仍然主導著甲骨文的產品戰略。史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)非常著名地參與了蘋果幾乎所有重要的產品方向決策。馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)引導著Facebook的產品方向。他們如何在不損害公司的情況下做到這一點?
多年來，他們都曾降低自己對單個產品部門單個計劃的參與程度，但保持著核心的參與程度。專注于產品CEO的核心參與至少包括以下活動：
1、保持和推動產品理念。CEO不必組建整個產品部門，但是專注產品的CEO必須推動自己所選理念的發展。他是唯一一個既要履行監督職責，又要恰當保障的人。
2、保證質量標準。產品要多好才夠好?這是一個極難回答的問題，但必須符合并成為公司文化的一部分。史蒂夫·喬布斯管理下的蘋果就是一個完美的范例，他制定的標準創建了極高的用戶忠誠度。
3、做一名整合者。拉里·佩奇(Larry Page)接任谷歌(微博)CEO之后，花了大量的時間強迫所有產品部門統一用戶資料和共享范例。為何如此?因為他必須這樣做。如果不是CEO，永遠不會有這樣的事情，這只能是CEO的首要任務。
4、考慮團隊成員沒有的數據。在當今世界，產品團隊在自己所開發產品上擁有史無前例的海量數據，他們肯定會依據這些數據優化產品。但他們沒有的數據呢?如果要開發用戶想象不到的產品和功能怎么辦?誰能將此列為優先任務?CEO。
那么，如何做到這一點?如果你已經更深入地參與到整個過程中，你如何減化?如何優雅地從總體上退出，但同時留在一些關鍵領域?在某些方面，你必須正式規劃自己的產品參與，必須從深入參與轉變過來，使自己既能做出貢獻，又不會剝奪團隊的權力或者令他們感到苦惱。整個過程都取決于你自己，你的優勢，你的工作風格，以及你的個性，但通常必須做到以下幾點：
1、寫下來，而非說出來。如果想在產品中添加什么，完整地寫下來。不要寫成簡單郵件，而是寫成正式文件。這樣做既能清晰明確，又能把自己的參與程度控制到想做的事情上面。
2、正規化和參與產品審查。如果團隊清楚地知道自己要接受常規的審查，審查內容包括產品與目標是否符合、設計質量、進度與目標匹配度等，他們的挫敗感就不會像中途被迫改變方向那么強。
3、不要在正式的機制外討論方向問題。在特別情況下與個別工程師和產品經理進行討論是必要的，因為你要持續了解工作的進展。但是不要在這種情況下討論和指點方向。只通過正式的溝通渠道，例如上述情況下討論方向問題。
需要注意的是，退出非必要參與，同時保留必要參與并不是件容易的事。這是大多數人搞砸的問題：放了不該放的，留了不該留的。如果你發現自己和我的朋友處于同樣的困局，也就是要么不放手，要么全放手，那么你可能需要考慮更換一位CEO。但不要這樣做，最好照我的建議去做。
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