描寫偉大的經理人員所具備的技能和人格特質的書籍比比皆是，可這類書籍我一本都沒有讀過。
但好消息是我曾與很多經理人共事過，他們中有些人是我的老板，有些人是我的手下(我擔任他們的高級經理)。有一種關鍵技能，它的特征表現得如此頻繁，以至于它基本上可以將擁有這種技能的人與不具備這種技能的人劃分為兩大陣容：
放權，即“集中精力關注大事，別胡子眉毛一把抓” (Battle-picking)
當我在自己的一家公司里與一位經理剛開始共事的時候，我在他身上立馬發現了這種技能。如果一個人擁有這種技能的話，那么他或她很有可能在管理上大展身手。如果他們不具備這種技能，那么他們很有可能會在管理上兵敗麥城。
這種技能可謂是最大的決定性因素，它所具備的“不成功便成仁”的特質并不為其他技能所擁有。
簡單地說，偉大的管理者知道如何恰到好處得節省自己的精力，一貫保持自己的公信力。他們知道何時提高自己的話語權，何時需要克制自己的權欲，何時讓自己的員工做出決定——即使他們深信員工做出的決定不正確。
我的目標是讓員工說:“Bryan很隨和，除了發生大事之外，他放權給我們，讓我們管理自己的事情。”
某種程度上，我希望成為一位表面看起來隨和且不干涉員工瑣事的人。
因為大多數公司的歷史可以提煉為五到六個關鍵時刻——而我希望當這些時刻來臨之際盡可能得遇到更少的反對(意見)。這五到六個關鍵時刻將決定初創公司的成敗。
當那些重大時刻來臨之際，我希望自己的員工們表現得大為興奮，取消他們的晚餐和周末計劃，并急切地研究我所設計的策略的復雜性。而且，我期望那些為我工作的經理人員與他們的團隊成員一起去做相同的事情。
之所以“集中精力關注大事，別胡子眉毛一把抓”的技能如此重要，是因為存在很多微妙的理由。
首先，你的員工往往比你更聰明。你認為自己的員工會比你更聰明嗎?不錯，因為至少他們當中一些人很可能比你更聰明。而且，最起碼的一點是，他們在一些關鍵事情上比你更聰明，這些關鍵事情最好處于他們工作的中心位置(如果不是，你的招聘就沒有達到效果)。
相比自己的員工，你可能擁有更多的經驗。你需要尋找的是你的經驗與員工的聰明才智的完美結合點。有時你的經驗與他們的職責毫不相干——你對市場營銷了如指掌，可他們需要掌握的是CYE一系列新的社交及共享功能。
你必須意識到：因為他們很聰明，所以你招聘了這些人。每次當你委托他們做出決策的時候，請將這點牢記在腦里。
即使他們在錯誤的道路上浪費了10%的時間(而這種錯誤在管理人員看來是可以預見的)，那種經歷可能會讓他們其他90%的時間變得更為彌足珍貴起來。而且，當你最后在關鍵時刻參與進來的時候，他們將成為更強大的隊友。
其次，因為你的能量會彈盡糧絕的。如果你是創始人，你可能會在很長一段時間里告別了假期，這樣你不能在某個海灘上重新儲備精力，你的能量也只好在辦公室里重新找回了。
如果你整天在辦公室設法做到親力親為，管理業務中的點點滴滴，或者你整天都埋頭于尋找細小的錯誤或者無關緊要的功能變化……你猜會怎么著?在你的行權計劃中，你將堅持不到四年的時間。更別提遙不可及的上市(IPO)或者并購(M&A)之路了。
此外，盡管你答應自己當“這一切都結束了……”你會給自己安排一次盛大的假期，但是很有可能你會發現“這一切”的持續時間長之又長，超出你的想象。而且，在大多數情況下，結果并不會讓你變得足夠富裕到“維持”未來十二個月的開支。
所以你得做好長期拼命工作的準備，還得懂得到下面一點：與歇斯底里贏得掌握一切局面相比，在小事上放權可能會讓你的領導旅程走得更為順利。
在評估你的員工的才能方面上，“集中精力關注大事，別胡子眉毛一把抓”的技能很重要。當你知道哪些人會與你一起奮斗到長遠，而哪些人卻做不到這點，對于你組建一只全明星陣容團隊而言，是有好處的，而且知道得越早，就越好。
如果你不斷地剝奪他們大顯身手的機會，那么你組建“復仇者聯盟”的時間就得向后延遲。
你的員工有權向你展示他們是什么樣的人以及他們可以做的工作。當你替他們做決策之際，或者如果你不斷改變他們選擇的路線，那么你在創造一種人為的環境。即使出于對公司的好意，其結果也只能是你看不清楚哪些人才是真正與你并肩奮戰的人。
當你的公司處于第一個年頭，建立團隊是一項及其重要的任務，而更重要的任務則是要弄清楚團隊成員的擅長領域。一般而言，擁有卓爾不群的產品的重要性比不上團隊自身的重要性。對于那些“關注一切、不給予手下人員做出決策的權利”的經理而言，他們會擁有更好的產品，但他們的團隊卻不愿將那種產品推向新的水平。
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