| 案例三：創業中要區分業務模型和盈利模型
2年前，我的一個部下用他親屬引入的一筆海外資金開始創業。鼠年春節前，我倆再次相見，聽他介紹自己的創業足跡。兩年來，他的公司每年耗資人民幣一千多萬，買了數項專利技術，從事了大量的開發研究，計劃和實際開展的項目也很多。按照預期，每個項目都應該能賺個幾百億。但到目前為止，公司投入了2000多萬，幾乎沒有賺到一分錢。他不明白，自己的公司擁有創業成功的技術、業務模式、市場前景和團隊，可為什么沒有實現銷售，沒有贏利呢？
我的答案也很簡單：他沒有搞清楚業務模型和贏利模型。有了業務模型只是說明你的公司有事情做，并不說明你有錢賺。業務模型可以通過自己投資來實現，但要實現盈利卻并不那么容易。反思我這位部下，他的公司雖建立了業務模型，卻沒有清晰的贏利模型，所以雖然有那么多的專利、研究，但是沒有實現投入到產出的轉化，或者產出的不是利潤，而是技術進步填補空白之類。
結論：
在創業的過程中，我們要分清業務模型和盈利模型，不能將從事的業務和業務能否掙錢混為一談。史玉柱之所以成為一個商業奇才，是因為他一下子抓住了贏利模型，“腦白金”、“征途”都是如此。業務模型是盈利的一個工具，是一個手段，不能把他與盈利模型混淆。往往，創業者將業務模型當成自己的目標，這是錯誤的。若要創業成功，不僅需要有成熟的業務模型及模式，還需要有完善的盈利模型。所以，創業者的眼睛要時刻關注自己企業如何實現盈利，只有實現利潤，企業才能得以生存，這才是企業存在的真諦。通過此文，我希望給即將創業的朋友，包括中小企業，也包括打算進行多元化投資的大型企業集團敲一下警鐘，期望大家都能理解這個淺顯的道理。在創業路上，少走彎路，更快地更好地抵達山頂。
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