戰略性問題包括以下幾方面：1、市場定位的誤解，因過于注重成長而忽視了獲利性，甚至不制定戰略計劃，而只是從事著利潤水平較低的業務，于是公司很快陷入現金短缺的困境；2、與供應商和顧客的關系處理不當，有些企業在應該以自己的方式決定付款條件時卻盲目地采用行業慣用做法；3、進入不相關的業務領域從而導致經營過于分散化；4、騎驢找驢式的短期效應；5、盲目追求大項目；6、缺乏應變規劃，企業必須做好準備，以應付可能出現的問題——如銷售減少或款項回收速度的減慢，也要為臨時解雇員工及縮減生產能力等措施預先制定好計劃。
危機很少會在一夜之間形成。從最初產生困境的原因到外部力量真正開始干預企業的日常經營，其間會有十八個月到五年的時間間隔，一年之內就開始干預的情況是很少發生的。
遭遇困境的公司會出現的典型情況往往是：要么在一開始就根本沒注意到危機發生的最初信號（例如利潤的縮減、顧客退貨或者是清償能力降低），要么把它們當作新項目的一些無關痛癢的小問題或企業正常的經營性變化而視而不見。
雖然說管理層可能會忽略危機發生的最初信號，但局外人則不然。銀行、董事會成員、供應商和顧客總能發現危機醞釀的蛛絲馬跡，他們會奇怪公司的管理層為何遲遲不采取行動。于是信用危機就產生了。不久，企業管理層就不得不承認困境的真實存在，然而這時他們已經失去了寶貴時機，而且為應付局面采取的必要行動會受到強烈的譴責。
《當代經理人》：企業管理層一旦意識到已經陷入困境，應該怎么辦？
杰佛里·蒂蒙斯：我想，往往會需要一位專門幫助企業走出困境的外部顧問。企業的外部顧問在干預階段所發現的情況通常一點也不鼓舞人心。因為Cye.com.cn公司基本上失去了清償能力，而且凈資產是負值，它很可能早就被供應商列入必須以現金結算的名單。它可能拖欠債務，或者即便沒有拖欠也違犯了貸款和合約的規定。催款通知可能已經送達。債權人甚至可能試圖使企業破產，而且企業組織的士氣也十分低落。
這時的關鍵任務就是要迅速對情況做出診斷，了解企業對于債權人的侃價能力，以及制定一個詳盡的現金流商業計劃以擺脫困境。
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