這是爭強好勝的Jack Ma組織的一場賽馬，也是一場帶著多重任務(wù)的選拔賽：既要選拔出各大事業(yè)部的領(lǐng)頭人，還要找到阿里的接班人，更要賽出獨特的平臺競爭力。
“把大公司拆成小公司運營，我們給市場、給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機會，同樣是給我們自己機會。”在關(guān)于組織變革的電子郵件中，馬云寫道，“我們希望阿里人一起努力把每一個事業(yè)部變成小而美、對生態(tài)發(fā)展有重大作用和價值的群體。”
馬云要解決的問題，其實也是所有功成名就的互聯(lián)網(wǎng)大公司所面臨的難題：如何面對新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，并在規(guī)模和靈活之間找到平衡？他要面對的挑戰(zhàn)，其實就是哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者的窘境”：在面對破壞性創(chuàng)新的時候，幾乎所有的大公司都束手無策，直至被這種創(chuàng)新毀滅。之所以會出現(xiàn)這種情況，就是因為大公司無法克服組織上的缺陷，無法調(diào)動更多的資源應(yīng)對那些初看并不起眼的破壞性創(chuàng)新。
在創(chuàng)新層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這種顛覆也更為常見，以至于每過幾年，不可一世的老霸主就會被新的毛頭小伙所取代：雅虎取代了AOL，谷歌又將雅虎趕下了舞臺；如今，F(xiàn)acebook又在野心勃勃地挑戰(zhàn)谷歌。
如何應(yīng)對破壞性創(chuàng)新？克里斯坦森給出的解決方案是從大組織中分拆出獨立運營的小組織，馬云就是實踐者。阿里巴巴最早做黃頁起家，但很快就發(fā)現(xiàn)B2B領(lǐng)域的巨大商機并切入，一躍成為這個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。2003年C2C大潮來臨，阿里又組建了新團隊并推出淘寶，憑借免費策略一舉擊敗了國際巨頭eBay。
此時的阿里已經(jīng)成為中國電子商務(wù)領(lǐng)域的老大，但也開始面臨更多的挑戰(zhàn)，馬云的應(yīng)對之策就是不斷分拆。他意識到網(wǎng)上支付是個大難題，于是在2004年底成立了支付寶并從淘寶中獨立出來；2008年B2C來勢洶洶，京東商城等競爭對手開始崛起，淘寶又分出專門的淘寶商城（后更名為天貓）；2011年淘寶又進一步分拆出了一淘（購物搜索）和聚劃算（團購）。
歷次分拆當中，淘寶成了新業(yè)務(wù)的孵化器。而在最近的這次組織變革之后，新組織架構(gòu)中已看不到淘寶的身影，因為淘寶已被徹底分拆成了更多的事業(yè)部。新組建的航旅、無線、旺旺和客戶端、音樂、本地生活等事業(yè)部，其實也代表了阿里下一步在電子商務(wù)領(lǐng)域的努力方向：馬云不僅僅滿足于阿里成為實物和PC電子商務(wù)的王者，還希望阿里成為無線、虛擬物品、O2O、本地化生活等細分電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。
馬云給了高管們每人一匹賽馬，至于馬到底能跑多遠，就要看阿里“騎士”們各自的技藝了。分拆的好處是顯而易見的：團隊規(guī)模更小，更容易交流，也更聚焦于核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。如果分拆業(yè)務(wù)能夠獨立上市，也能夠給業(yè)務(wù)骨干們帶來更大的物質(zhì)利益。2008年天貓從淘寶分拆出來之后，很快就在B2C領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，發(fā)展了6萬多家商戶。2012年“雙十一”購物節(jié)，天貓的交易額達到了132億元，繼續(xù)穩(wěn)坐B2C老大的位置。在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，分拆成功的例子也不少：早在2004年，搜狐就開始做搜索引擎并在公司內(nèi)部成立了搜狗，但是由于與搜狐媒體業(yè)務(wù)沖突一直發(fā)展得不好。而當2010年8月搜狗分拆成獨立公司之后，立即迸發(fā)出強烈的進取心，迄今為止已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)9個季度的高速增長。為了更好地發(fā)展微博業(yè)務(wù)，新浪也在新年伊始將微博與傳統(tǒng)門戶業(yè)務(wù)徹底分開。
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