國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司模式越來越與硅谷接軌
主持人：你1994年就在北京富國集團(tuán)做風(fēng)險投資，當(dāng)時業(yè)績狀況如何？你做的項目中有沒有失敗的案例？
古永鏘：我參與了富國集團(tuán)4個創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資，成功了3個，應(yīng)該是75%成功率，這算是很不錯的成績了。1994年左右，硅谷的風(fēng)險投資已經(jīng)相當(dāng)成熟，但國內(nèi)的管理環(huán)境和人才環(huán)境都不行，你要投資就必須自己介入項目，自己去做管理，我就曾經(jīng)做過科技新時代的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)媒體運營。
那時也是差異化管理，往往都是做一年或者一年半以后，人就要從一個項目跳到另一個項目。雖然你可能是做總經(jīng)理，但做到差不多就得離開，無法真正進(jìn)到企業(yè)中去。這也是我后來決定離開的一個原因。
主持人：你曾在斯坦福上學(xué)，硅谷創(chuàng)業(yè)機制是什么樣的？為何會誕生谷歌這樣的公司？硅谷的風(fēng)險投資模式與中國目前的風(fēng)險投資模式有何異同？有什么可以跟國內(nèi)初創(chuàng)的小公司分享的經(jīng)驗？
古永鏘：硅谷的公司一般都是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊持有公司股份，引入創(chuàng)投，以及與團(tuán)隊分享期權(quán)為主要模式。這種機制的好處是大家的利益都是一致的，會以公司的中遠(yuǎn)期發(fā)展為主要目標(biāo)，谷歌也是如此。
以前的中國風(fēng)投模式往往需要風(fēng)投更介入公司初期的發(fā)展和管理，但近期有越來越多國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司模式與硅谷接軌。對于初創(chuàng)公司，我覺得有三方面的匹配度很重要：一、選擇目標(biāo)一致，相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊；二、選擇自己善長的，有發(fā)展前景的，有一定進(jìn)入門檻的項目。創(chuàng)業(yè)項目與創(chuàng)業(yè)者的興趣、機遇和核心競爭力匹配度Cye.com.cn都比較高，相對容易成功；三、選擇投資方。一定要選擇有真正長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的投資方。他們在對行業(yè)的判斷和企業(yè)發(fā)展思路上，與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是協(xié)調(diào)一致的，彼此有非常好的溝通和默契。
主持人：當(dāng)時馬云說服軟銀總裁孫正義給阿里巴巴投資，據(jù)說很輕松，兩個人就是在談判間隙，一起去了次洗手間就談定了。
古永鏘：對，馬云能把孫正義搞定說明他的確是個人才，尤其在那么早期就看到電子商務(wù)這個方向是馬云獨特地方，這當(dāng)然也有很多機遇在里面，事實往往就是這樣，很多大的決定，你如果需要花很多時間去考慮，有時候反而不行。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 5頁 1 2 3 4 5
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