傳統行業怎樣與IT對接？
啟明創投合伙人童士豪：肯德基在中國是最大的餐飲連鎖公司，平均一家店服務44萬人，在美國它不是最大的，可是一家店服務6萬人，就是中國最大的連鎖店還有很大的成長空間，既然是這樣，今天的第一名不見得是十年后的第一名。最后能成功的一定是把這兩者或其中一樣做得非常好。不能用數據管理，不能有效地管理現有的資源，你不可能成為一家持久的企業。
嘉和一品董事長劉京京：傳統行業是最傳統、最大眾化的，競爭也是極其慘烈的，如果靠傳統創新可能很難有超強的競爭力。管理創新我覺得信息化手段是最好的利器，它可以讓你跟傳統行業的嫁接產生1+1>2的效果。
久奈（天津）健康用品董事長李弘：我們是做安全套的，在我看來，信息化是兩點：第一，我們的業務需求能夠運用到IT，來提高我們的工作效率；第二，我們的目標顧客都是深受信息化影響，我們需要去分析、研究他們的消費習慣，用信息化的方式來推廣我們的產品。
一嗨租車副總裁蔡禮洪：我覺得一嗨租車最大的特點是我們創業團隊原來都是IT背景，我們對IT的感覺在行業中是有點優勢的，因為畢竟我們是從IT的角度切入傳統行業。很多傳統行業里的競爭說到最后一個是創新，一嗨租車在這方面也做了很多第一個，比如說送車上門、車童的概念是我們在行業里第一個想到的。
友商網總經理馮頡：關于企業信息化，我做了2007年到2010年的比較，2007年的時候安全放在第一位，到今天安全已經降低了，因為大家對云計算已經很了解了。現在的業務需求是隨時隨地能夠管控終端，這是很多老板最關注的，不管是資金、庫存還是營銷，他要隨時隨地能夠看到。他在做這個模式的時候，如果沒有一個IT系統支撐就很難完成。
德同資本主管合伙人趙軍：互聯網這個創新工具對傳統行業尤其是消費行業起到了顛覆性的變革，這十年發生了什么呢?我個人的體會是消費習慣的改變，互聯網在十年以前作為雛形剛剛出現的時候，我們感覺到是一個很好的工具，當時大家想的是怎么聚集用戶，但是怎么提高企業的競爭力、怎么提高企業的盈利能力還都是一個疑問，大大的問號，到了今天看起來，互聯網在消費行業已經產生了驚天動地的變化。
清潔能源：瘋狂之后
北京佩爾優科技有限公司總經理江源泉：我們是從事合同能源管理模式的公司。我感覺這是一個非常不太好做的模式，因為它要承擔用戶的各種風險，包括信用風險、技術風險、工程運營風險，承擔了所有的風險。合同能源管理有三個模式，即分享型、合同型、保證型。分享是按照一定的比例分享收益，這在記賬的方式上有個很大的缺陷，每年、每月的收益是不一樣的，你簽了十年的合同，每年收到錢以后在財務上才能反映出來，就是說可能我投了錢以后，我的財務報表很難看見，再去跟別人講故事，需要講得非常好。
北極光創投合伙人楊磊：儲能行業有兩個挑戰，一個是制動技術怎么樣做到穩定，因為傳統的技術做大是有很高挑戰的。另外一個挑戰是源于用戶的，就是市場機制還沒有建立起來，即誰為儲能買單。現在的情況是理論上風電發多少電，電網就收多少，除非風電危及到電網的安全。所以對發電范圍來說，他們沒有動力購買儲能。
北京普能世紀科技有限公司董事長俞振華：國家現在出臺政策還不太成熟，原因是中國對儲能領域的研究時間比較短，過去15年全球至少有500個大型項目，沒有一個是在中國做的，導致目前的政策研究缺乏很扎實的理論基礎研究，包括儲能的經濟效益、一些模型的建立、到底儲能會對整個體系帶來怎樣的變化，沒有這些扎實的研究結果出臺的話政策是很難出臺的。
天津國韻生物科技有限公司董事長呂渭川：前些年，我想我能把生物材料做出來就成功了，實際上現在看來把材料能夠制造出來，從實驗室的技術到工業化，難度也是非常大的。但是這不是你成功的標志。材料更大的問題是應用研究，你如何把材料進行加工，最后變成一些制品、最后用到市場上，光把材料做出來，一般的公司和一般的人是沒有辦法用起來的，所以在應用研究、在它的制造過程中，這些問題都得解決，這些是我們原來的創業團隊和當初的資源所不能滿足的。
北京三得普華總經理王志泳：一個企業完成一次創新是相對容易的，但是需要能夠持續創新。首先技術本身就是在不斷發展，本身需要一個持續創新的過程，另外，市場也會不斷產生新的需求，需要我們去響應市場的需要。但是整個過程中如果一個企業沒有一個持續創新的能力，它可能在幾年里發展是好的，但是時間長了以后可能會出現比較大的瓶頸。
青云創投合伙人張立輝：投資這個行業看上去很美好，但是要理性。第一是正確的方向，無論是投資人還是創業者；第二是正確的人，人需要有包容和整合資源的能力，或者說有學習能力，你可以一開始什么都不懂；同時是執行和耐心，這個過程是從一個階段走向另一個階段，從一個成功走向另一個成功，持續大家的耐心也是很重要的。
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