正泰成長為一個＂準＂公眾公司的過程，是草根性的中國本土公司如何突破家族、熟人和小圈子關系的界限，走向以非私人的正式關系為經絡的大型現代商業組織的一個非常好的樣本。因其本土性、草根性，這條突破的路顯得更為艱難與漫長，戲劇性十足，但也正因為這種轉變的來之不易，正泰這樣的企業在突破中國文化局限性方面, 比起國有企業和新興的IT企業來，反倒有可能走得更為徹底，更為決絕（IT業的夫妻店，我們都見的不少；一些壟斷的國有行業，更是“小圈子性”十足，從組織建設的角度看，前途反倒未必有多遠大。）
最近我意識到，企業為什么必須長大的原因中有一個容易被大家忽視的方面：內部分工的優勢。外部分工的必要性大家都懂，沒有行業分工，做事就不專業；你不專業，人家專業，你就沒飯吃。其實企業內部同樣需要分工。道理是一樣的，企業內部各個職能同樣需要高度的專業化分工，你不專業，人家專業，公司就難于生存。例如，一個人力資源部，從招聘，到薪資，到培訓，到考核與發展，大公司就能生出十幾種不同的職位來。假如說這邊20個小公司，人力資源部都只有一個人，那邊一個大公司，人力資源部20個人，同樣是20個做人力資源的，大公司的20個人創造出來的價值可能就要遠遠大于小公司的20個人。而且，這還是已經考慮到了大公司因為分工細致而帶來的額外的溝通和協調成本的條件下的比較。所以，從這個角度看，媒體宣揚的所謂“小狗經濟”、“塊狀經濟”的競爭優勢的其實很大程度只是一種自我安慰和自我麻醉的說法。
要管理，先治理。提高管理水平的基礎是公司有一套完善的治理機制（這種關系有點類似經濟與政治經濟學或者政治學之間的關系）。正泰的股東大會作為一種“利益表達機制”，就是這樣一種協調根本利益、核心利益和長期利益的機制。如果說市場是一種天生的平等的力量，股東就是一種天生的民主的力量。中國人要學習按照公開的規則，心平氣和進行利益博弈，不重視股東大會這種機會，反倒要去向那些十幾歲的“超女”學習，確實是有點太無厘頭了。比如，一般選舉中最難解決的廉價投票權、賄選的問題，股東大會就給我們一個非常清晰的思路：這個世界上唯一無法被金錢收買的也許就是金錢本身。當選票與選票背后的切身利益的關系清晰、直接到一定程度的時候，選票就自然無法被收買了。
最后，南存輝說“保持正泰能夠順利向前發展的，首先是利益，然后是制度，兩者卻一不可”，從管理學的角度，這話只能給個及格的分數。制度本來就是協調利益，兩者同義反復，是小錯；大錯在于見木不見林，見物不見人：須知攻心為上，凝聚人最基本、最重要、最強大的手段在于：凝聚人心，也就是努力去建立一套為最大多數人所認同的共有價值觀，然后是以身作則、一意孤行、義無反顧地堅持下去。
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