親愛的安妮：去年底，我所在公司的最高管理層宣布了2013年重大戰略調整計劃，要求我們這些中層管理者負責確保每個員工都支持這一計劃。細節就不多說了，但有一點，這個新計劃將導致日常工作發生重大變化，而這些變化很不受我的團隊歡迎。過去幾周下屬們對改革怨聲載道——有些在理，有些沒道理——抱怨新方法行不通，不公平，等等。
我理解，在一定程度上，人們需要時間來調整，但我不能等了。本季度末將進行第一次“驗收”。有一個工作組本應協調這些工作，但從他們那里我得不到任何回答。我知道情況很復雜，你有什么建議嗎？——密歇根中間人
親愛的密歇根中間人：這方面的文章很多，因為正如喬治•布朗所言，“員工對改革的抵觸是導致新戰略失敗的最大單一因素。”布朗是芝加哥顧問公司Blue Canyon Partners的首席執行官，這家公司為財富500強公司提供咨詢，如何讓改革更具說服力。最近，他完成了一個研究項目，詳細研究了什么可行、什么不可行。這項研究產生了四大結論。
首先，外部力量很少會導致一項戰略性調整失敗。布朗說：“我們發現最值得注意的是，當我們詢問經理和員工他們面臨什么樣的障礙時，答案很少會是這個點子不好，也不會是來自競爭對手或客戶的阻礙。”事實上，幾乎所有的回答都認為阻礙來自于內部：“問題在于內部抵觸或缺乏領導力，或者兩者兼而有之。”
第二項發現：如果要進行一項重大變革，最高管理層必須要經常參與到給員工鼓勁的過程中來。“高管必須說清楚變革計劃，”布朗表示。“現實情況往往是，最高管理層說：‘好，我們就這么辦。’然后將執行推給中層管理者，自己就開始關注下一件事了。”是不是似曾相識？
至于你說的工作組不回應你的問題，布朗聽后并不覺得意外。布朗說：“負責執行新計劃的團隊最好是公司里‘最優秀的團隊’，而不是由一些目前公司不知道該如何安排的人組成。”在他研究的很多公司中，工作組成員都是一些公司不知道該安排到哪里去的人，“要么是臨近退休，要么是在重組中被卸職的，要么是其他正好閑著的人。但事實上你需要的是將最好的人安排到這里。”
新戰略失敗的第四大原因是：在規劃重大改革時，最高管理層往往不考慮“改革影響的范圍之廣可能遠超最初設想，”布朗表示。“在美國，我們往往會過于樂觀。在日本公司里，通常會規劃應急資金，并在最后期限上留有一定的靈活性，因為他們知道總會有一些意外情況出現。如果不在整個過程中留出一點余地，這些意外會導致新戰略失敗。”
有意思的是，正如你可能已經注意到的那樣，這些事情大多都不是你所能控制的。“我同情那些缺乏上層支持、勉力推行重大改革的中層經理，”布朗說。你需要做的第一件事是找到這樣的支持：“在上層尋找一位支持者，愿意傾聽和給出建議，定期向此人匯報事情進展。”
匯報應該“盡可能坦誠和完整，”布朗補充說。“不要等到遇到大問題了，直接扔下一顆炸彈。”他建議，如果可以的話，選擇一位非直接老板作為支持者，因為“如果對話的人能決定你下一次升職加薪，談起問題和阻礙時就不會那么坦誠。”
你或許可以擺明有這樣一位支持者，推動不情愿的下屬接受新計劃。“需要有一個更高層的人介入，解釋改革原因，”布朗說。“如果人們看到最高管理層堅定推行這項策略，如果他們能理解是為什么，大多數人會轉而支持改革。”
如果他們不支持，又該怎么辦？如果你擺明了為何需要改革，如果你已確保每個人有必要的資源配合改革，不妨和那些仍然不愿接受的人坐下來談談，布朗建議，“告訴他們，如果不能參與進來，可能就得走人。”
布朗說，解雇員工是經理們必須要做的一個最艱難的決定之一，但你當前第一要務是要完成第一季度的“驗收”，否則到時候被解雇的就是你和他們。“這很難，”他說。“但我見過太多公司，它們都是由于員工抵觸，最終放棄了優秀的改革方案。“
祝你好運。
反饋：你是否說服過員工支持一項最初不得人心的戰略計劃？就你而言，哪些管用？哪些不管用？歡迎留言評論。
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