美國人Eric Rongley已經習慣了在中國的生活。他的中文名借用了中國大姓氏“王”，自稱王瑞克；他叫得出上海主干道的中文路名，對這座城市的發展津津樂道，“你看，這里的高樓與美國挺像；而印度，很難找到與美國的相似之處。”
看上去，他很滿意當初的選擇。中國與印度—當Eric十年前創立IT軟件外包公司博朗軟件公司（Bleum）時—他確實猶豫過。印度，是世界第一的IT外包中心，行業發展成熟；中國，行業起步晚，一切還在發展中。最終，他決定在中國上海開始自己的事業，主要因為“中國人口眾多，又有著龐大的受教育人群”—這是做好這一行最需要的資源。
雖然看重人的因素，但與動輒數萬人的IT軟件外包企業相比，博朗千人左右的員工規模，只能算小個子。它選擇的不是這一行常見的低成本的“人海戰術”。作為一家專門向歐美公司提供 IT 外包服務的軟件公司，它依靠質量取勝。這使它獲得了諸如全球排名前三的零售企業、全球排名前五的對沖基金這樣的客戶（博朗以私人公司為由拒絕透露客戶名稱）—這些注重實時交易的客戶對質量的要求往往是最高的。
“盡管博朗不算是一家大型企業，但它的客戶名單令人印象深刻。它所展現的亞洲服務行業的能力及深度已經遠遠超過了印度公司�！薄都t鯡魚》 雜志的發行人兼首席執行官 Alex Vieux說。2010年，博朗被《紅鯡魚》評選為2010年度亞洲地區最具發展潛力的百大私有技術公司之一。
這是Eric樂于見到的。不過，2001年8月，當他準備創業時，公司的情況并非現在這么樂觀。當時，IT泡沫破滅，一些準備與Eric合伙投資的朋友由于信心不足紛紛撤資，公司的啟動資金僅剩下Eric的一筆10萬美元的積蓄。有限的資金使Eric面臨難題。
他希望專注做離岸軟件業務，這是他熟悉的領域。在建立博朗之前，Eric已經在中國呆了兩年—被美國Capital One公司派駐到上海成立子公司Navion 軟件開發有限公司；此前，他是國際聲音注冊軟件開發中心駐印度公司總經理。
但離岸軟件業務需要資金的支持。離岸軟件業務的客戶主要來自于歐美與日本，要獲得這些客戶通常需要在當地雇用銷售，這是一筆不小的開支�！皠傞_始,我沒有錢雇傭美國的銷售員，讓他們在美國到處旅行尋找客戶。當然，也不知道他們要多久才能找到客戶�！彼f。
Eric打算先從本地業務做起。最初的一年，他通過以前積累的客戶關系承接了一些小項目，比如為中國移動做手機游戲、電話會議系統；為浦發銀行做軟件測試等�！斑@些本地業務讓我們生存下來，但是沒能讓公司成長�！盓ric說，一年半后，Eric完成了手上所有的本地業務，不再接新的本地業務。
從事本地業務的經歷讓Eric意識到，廉價是很多中國軟件外包企業的商業模式，但不是他要選擇的道路�！霸谥袊覀儧]辦法走廉價這條路，因為總有更多的中國公司知道怎么提供比你價格更低的方法。同時，我覺得廉價的商業模式不安全，也不長久�！�
離岸軟件業務對軟件外包企業的能力要求更高，利潤也相對豐厚。不過，在折騰了一年多后，Eric手上的錢只剩下2萬美元，公司幾乎在生死線上掙扎。
Eric仍然沒有錢雇傭歐美市場的銷售人員，不過他意外找到了離岸外包客戶。2003年2月，他在美國商會的活動中遇到了一家正在尋求中國軟件公司做外包業務的英國公司。公司負責人知道Eric在IT行業有多年工作經驗也小有名氣，決定選擇博朗。
Eric發現，離岸業務并不是錢的問題，而是能力—這才是贏得客戶的關鍵。“如果我一開始就意識到這點，我會少走很多彎路，第一年并不是必需的。”
博朗陸續有了一些短期項目客戶，Eric希望能建立離岸開發中心（ODC）。ODC是為客戶長期服務，建立ODC有助于形成穩定的團隊，獲取穩定的收益。
2004年，機會來了。一家曾雇傭印度軟件公司做ODC的美國公司在經歷了一些合作中的不愉快后，決定在世界第二大軟件外包市場中國尋找合作伙伴。在中國拜訪了五六家公司后，博朗憑借此前做項目的口碑勝出了。當年3月，博朗有了第一個ODC客戶。 
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